SaaS产品的客户单价只是一个数字，但它决定了公司的所有业务行为。对于SaaS创业者来说，产品的平均客单价是多少，答案是一个非常重要的问题。在本文中，我们将探讨一下国内SaaS企业在这些行为上的平均水平和选择逻辑，并一起探讨一下。
每次回答 SaaS创始人的问题，我都喜欢先问一个问题。你们的平均客单价是多少？
SaaS产品的客户单价(ACV，Annual Contract Value)只是一个数字，但它决定了公司的所有业务行为。
交易周期合适的销售方式：互联网销售、电销、直销(直销)、渠道或其组合营销：品牌传播方式，提供获取线索的方法合作组织方式交易后如何为客户提供服务。今天我们来谈谈国内SaaS企业的平均水平和选择逻辑。其目的是引导从产品到营销、服务的模式选择与客单价相匹配。
一、SaaS产品数量的正态分布
大多数读者都知道，如果一个结果被至少20个独立变量“相加”，从而影响结果，则结果符合正态分布。(见《SaaS创业路线图（121）SaaS公司如何跨越鸿沟？》)
那么大胆假设一下，目前国内市场上近万个SaaS产品按照“客单价”从低到高都符合“正态分布”。具体图片如下。
这可能不严格，但“模型”是为了抽象和简化复杂的东西，以研究和发现规律。
把这个分布图与产品、营销、服务模式的选择相关联，我们来看看有什么有趣的发现。
二、客户单价和交易周期。
上图右侧加上交易周期，出现倾斜的蓝色曲线。
客单价在3000韩元左右的产品，平均交易周期为3天左右。随着客单价的提高，交易周期变长了。
虽然我只做过小规模的客家人-交易周期统计，但从经验上看，我也会同意这种曲线的大体形式。
三、客户单价和营销模式
我们再来看看客单价和核心营销模式之间的关系。
A .客单价为20000时，不能作为营销(直销)团队接待客人。
因为一个直销Sales从寻找资料到邀请、访问、交易需要很多时间，销售漏斗本身也有很多损失。可以看出，合格的直销队伍，无论客单价高还是低，人均2档/月都是难以克服的门槛。
所以客单价2万的销售团队以“集客营销”(优质内容教育，吸引目标人群积极注册)电话销售为主。
这时，SDR团队不太可能打陌生电话或清理线索。因为一笔交易客单价太低，无法支撑两个人的成本。
B.请和客单价一起来2w~5w区间。
首先，SDR团队“值得”。根据对直销产品技术、甚至“轻量级解决方案”能力的要求，直销销售团队需要将更多的时间花在产品学习和解决方案上，因此销售团队可以减轻开源负担。
第二，随着客单价的上涨，“推营销”变得越来越重要。中小企业的购买决定KP是老板，所以宅客营销的优质内容会直接产生结果。大客户需要积极的现场服务，推送营销效果更直接。
>C、随着客单价继续增加，推式营销的比重会越来越大，“解决方案售前支持顾问”的角色加入到前端团队，销售主角也由直销变为KA、乃至AM（客户经理，Account Manager）。负责200万以上客单价客户的AM，需要的是全团队的支持，包括：产品、技术、客户成功经理、交付项目经理、市场部门等等。
但我认为SaaS公司产品单价的甜区在50万以下。在中国，百万大单往往会带来定制开发、私有部署，这未必是SaaS高人效之路。
关于“集客营销”逐渐替代“推式营销”的趋势，下图是一个对此具象化的描述：
四、客单价与交付&服务模式
我再把右侧的纵轴换为“业务交接次数”，它指的是在一个签约客户的生命周期中，出现过多少个我方的“主责任人”：
我们看到一个两头低、中间高的“高台跳水”图形，正好与正态分布曲线相似。
客单价太低：从成本角度考虑，不值得交接，Sales从销售到实施、服务，都一人搞定。
而在客单价2万~50万的区间：我们会发现客户成功经理、实施顾问岗位的“专业”很重要。上篇《SaaS创业路线图（157）客户成功管理的9个关键逻辑》我们也说到，专业化才能标准化，标准化才能规模化。
说白了，把Sales、实施顾问、CSM三个岗位分开，一部分是工作节奏的原因，但更重要逻辑还是为了达到规模效应。
所以，随着客单价增加交接次数从0次（Sales从头到尾服务），到2次（Sales成交后交接给实施顾问，实施顾问拿到验收单后交接给CSM）。
但到了特大客户这里（客单价>200万/年），主要责任人就又只有AM（客户经理）1个了；所有团队要围绕着AM转。
这有点儿物极必反的意思。
五、总结
SaaS公司的价值与客单价高低无关。
但不同的客单价适合不同的市场营销、销售、交付和服务模式。选择错了，就会事倍功半。
你所在公司的营销、交付及服务模式是否与客单价匹配？这个值得大家重新审视一下。
“客单价决定论”这个观点来自我最近做的几期SaaS CEO实战营。在与CEO和管理者交流的过程中，我发现客单价决定了同学们各自公司运转的模式和工作中的关注点。
由于这个发现，我后续打算运营几个以“客单价+发展阶段（/融资阶段）”两个维度划分的CEO讨论小组，帮助大家解决更多实战中的问题。也期待总结出更多有价值的内容分享给广大SaaS从业者。
此外，“客单价决定论”之外，这里还能引申出两个推导结论：
- 推论1：改变客单价将对组织结构、人才能力的要求有巨大变化。
- 推论2：平均客单价不是能轻易大幅变化的。
我在过去6年亲眼见到一家SaaS公司把平均客单价从2万提升到20万；这中间他们经历了一次彻底的组织变革和人才画像迭代。相当于汽车在奔跑中换了外壳、车轮和传动轴；大家可以想象一下，这有多么困难……
特邀作者
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，SaaS领域知识沉淀者，《SaaS创业路线图》作者。每年与100位SaaS创始人深度交流，结合实战不断在公众号及视频号做内容输出。
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