作为产品总监，面对着年轻的团队。如果管理方式有问题，不仅对整个团队，而且对整个公司来说都是一场大灾难。(大卫亚设)。
所以，今天我们来聊聊产品总监的团队管理问题与游戏化的团队管理方式——游戏为什么能够让人上瘾？我们知道一个数据，90%的企业都会在创业的三年内倒闭。
为什么是三年内么？为什么不是四年或是五年？
而通常只要一个可稳定收益的商业模式，养活一个小企业团队是三年以上是没有任何的问题。
那么到底是什么问题产生了这个“三年”的期限呢？
老西看过特别多企业在初创的时候，有特别好的开头，然而却只是出道即巅峰，然后就一年不如一年，所谓：“一首好牌，打的稀烂”就是如此。
事实上，当一个企业到了第三年，最多的问题不是竞争对手或是风口，而是管理能力是否足以支持持续扩大的团队。
在互联网浪潮下，每个人都有更多选择的能力，一旦一个团队面临到管理问题，我们需要担心的不是人效问题，而是直接面临核心团队流失问题。
特别是作为一个产品总监，在面临年轻的团队，如果你的管理方式有问题，对团队乃至整个公司都是一件特别大的灾难。
所以，今天我们来聊聊：产品总监的团队管理问题与游戏化的团队管理方式——游戏为什么能够让人上瘾？
我们知道，游戏其实本质是也是在不断的消化人的精力和体力的过程，但是我们不会感觉到痛苦，最多是事后的生理疲惫。而工作和学习这些明明是帮助我们现实生活更好的，却会让我们在整个过程感受到特别痛苦。
从产品设计的角度来看，如果我们能够解决这中间的矛盾，那么这就是一个产品。即：是否有办法使工作也变得让人上瘾？
所以，我们首先看看在游戏设计过程中必备的四个核心机制：目标、规则、反馈系统、自愿参与。
游戏的四个核心
- 目标，让我们知道方向和使命，是一切让人们在游戏过程中的初动能。
- 规则，建立了公平的基础，同时也是激发人们创造力、持续挑战和突破能量。
- 反馈系统，是直接生物性的刺激基础，是让人们上瘾的最核心条件。
- 自愿参与，自愿一切愉悦的基础，没有自愿参与就没什么游戏而言。
以上这四个机制，是所有游戏让人上瘾的核心条件，也就是说，当我们对某一游戏上瘾时，对象并非是这个游戏本身，而是这个游戏的这四个机制设计。
那么知道了核心理论，我们就拆解看看这四个机制与产品团队管理上的结合。
1. 重新定义目标
说到目标，应该是作为一个产品人最熟悉的关键字，一个合格的产品是在每一个时刻对所有人解释目标是什么。
如果你的需求文档中，只写了需求和设计，而完全看不到目标的字眼的话，那么你就要自我审查一下了。而作为产品总监面临整个团队的时候，我们更需要思考清楚：产品的目标是什么，这个团队的目标是什么？
事实上，在和许多产品团队的接触下来，发现很多产品人对团队解释目标时，其实并不是合格的。
超级玛丽的目标
举个例子：大家加油干，我们这个产品的今年的目标是达到100万DAU，实现1000万的充值。
这是一个目标么，从SMART的原则来看，有数字、可衡量、有关联性、还有具体的时间这样看着算是一个标准的清晰的目标。
但，它是一个好目标吗？至少别人听上去不够的激励人心。
还有很多CEO经常爱对团队说的口号是：我们的目标是今年上市！
老西看来，上市真不算什么了不起的目标，上市无非是为了钱，对团队员工来说，为了钱到哪都可以。
从另外一个角度来看，上市、盈利等应该是实现远大目标路上的一个过程。
就像《银河补习班》里爸爸对儿子说的：考上清华北大，然后呢？上大学只是过程，并不是目标。
我们需要分清过程与目标，数字很多时候只是过程，不是目标。对过程与目标的错误认知，将导致我们的行为变形
在团队管理上，合格的目标一定是要激励人心的，而不是简单的几个KPI数字。
超级玛丽大家都很熟悉了，我们仔细回顾一下，在玩这个游戏时，我们和主角的目标是什么？是打败BOSS吗？是每个关卡得多少分吗？
不，超级玛丽的最终目标是：“救到公主”。
打败BOSS只是一个过程！这其实就像我们在和竞争对手进行作战时是一样的，打败竞争对手只是过程，不是我们的目标！如果只是停留在数字上，短期或许有效果，但可能会导致长期的行为变形。
分清目标与过程，是老西一直在希望所有产品人能够记住的。
那么我们的目标是什么呢？
定义目标
如图，这是老西收集来各大企业的愿景或使命。或许这里面就有各位公司的愿景。
大家会发现一个有趣的现象，这些愿景/使命，似乎本质上都有些相似，都是宏大且充满社会责任或直指某一社会问题的。
前面说到，目标让我们知道方向和使命，是一切让人们在游戏过程中的初动能，伟大的目标能够真正激发人们内心的驱动力。
所以，在面向团队解释目标时，我们需要思考，它是否足够激励人心，足够远大，或是足够的解决某一个社会问题。
2. 统一规则
规则、无论在虚拟的游戏世界、还是现实中都存在。
在游戏世界中，规则是用于限制用户行为，帮助达到一定公平性来激发玩家的挑战动力的关键。而在团队管理中，规则同样是帮助我们实现公平性的关键方式之一。
如果没有统一的规则，我们可以想象一下：一群人在一起打篮球，有一个人可以抱着球跑，拿不到球时场外还可以给他补一个球。而且不管他投没投进都加分。
那这个游戏还有人玩吗？同样的我们在团队管理中同样要设定统一的规则，但这个规则，不能只是负责人一个人设定了要求，大家遵守。
而是共同讨论、共同约定一些结果，这个规则不用太多，只要能刚好用在日常工作中帮助实现目标即可。
比如，老西在团队中推广的“任务点”这个规则。
任务点是由团队共同评估一个功能的价值，这个价值来源于开发的复杂程度、优先级等，我们简单可以把一个复杂程度需要4个小时等于1个任务点。
那么正常一个人每天理论工作8个小时可以完成2个任务点。
这个是一个统一的规则。然而事实上，有的人可以因为效率高，团队共同评估出来2个任务点的任务，他半天就完成了，那么他有可能一天就拿到了3-4个任务点。也有的小伙伴比较勤奋通过加班一天完成了3-4个任务点。还有一些小伙伴可能会议比较多、效率比较低，一天可能1个任务点都拿不到。
但规则是统一的，这个任务点的获得情况会每天在所有人看得见的地方更新。同时，会在这个地方直接公开每个月我们自己承诺的任务点目标
通过一段时间的证明，当这样的规则出来之后，因为并不是限制大家的工作，反而激发了大家去完成承诺的激情，在后续的一段时间里，大家还能够跟进对比，去找影响大家获得任务点的阻碍。
不断的改进工作效率，最后团队效率明显提升，获得了一致的好评。最后也成为了团队日常的衡量数据之一。
所以，每当大家说到规则就小心翼翼、嗤之以鼻的时候，其实是我们把规则变成了约束条件。那么一个好的规则建立有以下条件：
- 由团队共同讨论后，认可并且共同约定；
- 规则必须公开透明，不可有特殊对待；
- 规则并非是约束条件，且规则当不再合适时，可由团队共同调整优化。
在一个团队中，规则的建立是必须的，也是游戏化组织的关键之一，它能够帮助团队进一步实现真正的扁平化。
3. 即时反馈
我们在做游戏产品设计的时候，会花很多时间精力去考虑，用户每个行为对应产生的反馈是什么，画面效果、声音效果、以及反馈的间隔、频率等等。
为什么要这样设计呢？因为生物有一种生理性的本能，持续的反馈会产生亢奋感。
我们嗑瓜子会不自觉的无法停下，玩游戏会一直兴奋不知疲惫都是因为这个本能。
这就是为什么设计者要让我们玩游戏时打怪会升级，而且每打怪一下会对应产生音效、动画。每打一个BOSS会获得经验，有可能还会爆出装备的原因。
那为什么学习、工作不会持续的亢奋呢？这是因为学习、工作无法给我们带来即使反馈，他们的成果都是滞后性的。
当我们拼命学习、工作了一天，我们并不会马上感受到什么良好的反馈，或许要很久很久以后才能收获一个成果。
而嗑瓜子这个过程，我上一秒磕，下一秒马上就有果仁反馈给我。尽管量很微小，但足以激发我们的本能反应。所以人们玩游戏容易上瘾，而学习、工作却跟容易感觉到疲惫。
即时反馈：成瘾性与反馈系统的频率、间隔有密切关系
如果我们把学习、工作的反馈设计成及时性的呢？
这就是老西要说的，如何在团队工作中设计：即时反馈。
先说设计即时反馈的几个误区：
- 避免事前承诺：一旦获得了事前的承诺，人们的行为就会发生形变，同时会想象这个奖品，当最后获得时满足感会大打折扣。
- 降低期待值：和事前承诺同理，期待值和惊喜感是成反比的，期待值越高，惊喜感就越弱。
- 避免金钱激励：金钱奖励会形成期待值累加效应，即：人们会期待下次有更高的金钱奖励，如果下次没有这次多，即时同样奖励，对方也不会有所感激，而如果低了则会愤怒。
- 避免跨度时间过长的激励：这个比较好理解，就是我们说的频率、间隔问题。
那说完了即时反馈的误区，我们再看看即时反馈的技巧：
- 同辈的夸赞：来自同级的夸赞比自上而下式的夸赞效果更好，因为从上向下的表扬在姿态上会让对方产生施舍感，而同辈之间的夸赞，确实最真诚的一种表现。
- 事后惊喜：人们对惊喜的反应会急剧拉升幸福感，这一点在游戏设计中、产品设计中均可运用。
- 基于事实的反馈：即激励是要有事实依据，告诉对方因为什么而奖励他。
- 奖励行为而非结果：结果未必会按照人们设想的，但行为是发自人们内心去做的事，所以我们需要更加鼓励行为。
- 要精心布置仪式感。
基于以上技巧，老西也在内部实实在在的执行一些即时反馈的激励，例如，为每个人定制专属的奖牌，再来一次仪式感十足的宣告。
当看到大家在获得奖励事，走路都带风的样子。老西可以预言，在未来的团队管理学中，即时反馈一定会成为一门重要的学科。
4. 自愿参与
没有人会在被枪顶着脑门的胁迫下感受到游戏的快乐，也没有一个游戏是可以强迫大家来玩而收到欢迎的。
在前面的这些基础上，有一个最大的前提，也是我们游戏设计的伦理门槛，那就是自愿参与。
即便，我们做了很好的目标、也有统一的规则、还设计了很好的反馈系统。但这一切如果不是成员自愿参与，那么效果一定大打折扣、
有人说，你这不是瞎说么，如果工作中的安排都要看员工的脸色安排，那管理还怎么做？
是的，老西在进行游戏化变革中，最困难的就是实现成员的自愿参与。问题不在于团队成员，而在上层。
过去，传统的管理模式是强调，上层比下层更加聪明、努力、专业的。所以衍生出的所有考核、管理模式都是监控式。这样一来长年累月的副作用就是我们一直是以人性本恶的角度来管理团队。
而事实上是这样吗？
我们实施自愿参与制的第一件事，我们就是改变来传统的任务安排的模式，改为任务领取制。再加上设置的“任务点”规则，在执行一段时间，大家都熟悉之后。比原Leader安排任务，下面执行来的提升了至少30%的效率。
既释放了上层管理、同时也激发了下层动力，因为任务是大家自己领取的，在领取时，他的内心中就背负了自我负责的意识。
我们一直说的主人翁精神、也是在改变了工作模式后突然产生了。慢慢大家都开始更加关心功能的价值，而非难度。
人们担心的工作不饱和、偷懒这些情况，完全没有发生。
所以我们需要思考，到底是人性本恶，还是人性本善，只是我们没有发掘到呢？
5. 结语
作为员工，如果没有更高层次的追求，就会在低层次中与团队斗智斗勇。
都说产品经理是CEO的摇篮，而团队管理则是产品向上发展中最不可或缺的一个能力。无论你的产品构想多么的伟大，多么完美，最终它都依赖于团队去实现。
在互联网时代下，每个人的力量都比我们想象的大，1+1在一般情况下等于2，而在游戏化组织中1+1=N。
今天老西分享中的方法均真切实践过，也真正的感受过团队再蜕变后所带来的惊喜。
所以，希望你也能够为你的团队带来一些有意思的改变。
OK，I hope you enjoy
作者：老西（西特张），微信公众号：倒卖梦想的西特
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