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[富士康干部辞职报告]富士康师级干部辞职需要多久?

时间:2023-03-23 18:54:03 阅读: 评论: 作者:佚名

文:刁老师 有趣、有料、有态度,

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富士康中那么多的员工辞职是为了什么?下面我来分析一下原因:

一、生产线的劳动强度让很多人无法适应

富士康的生产线就是一条条的流水线,富士康为了获取更大的利润,充分利用了一些先进的管理模式,但分给员工的利润却微乎其微。

二、长期的夜班也使很多人离开

在富士康,经常会上夜班,经常是一个月倒一次班,对于年轻人可能不觉得什么,睡一觉就能适应过来,可是年纪稍大一点的,经常好几天不能适应过来,而且很多人也不情缘上夜班,他们认为:给我多少钱,我就干多少钱的活,凭什么给我3500的工资却要我干7、8千的工作量?

三、富士康的工作经验对自身的发展没有多大用处

富士康的工作经验不能复制,在富士康工作过只能去工厂,不适合自己的个人能力提高。对于很多人,可能第一年是能学习点东西,但是以后的时间基本就是第一年的工作的重复。

这种经验的积累没有任何的实际意义,只是不断重复熟练的过程。拼死累活工作了几年,发现过的不舒服,钱也没挣到,更不用谈未来发展了!

四、薪酬绩效模式罪魁祸首!

员工为什么要走?马云说过:一是钱少了,二是心委屈了。

但是钱给少了最能逼走员工!加薪是趋势,富士康和很多企业一样应顺从社会趋势,那又如何加工资最合理 ?相信年底了,很多企业也在头疼此事!

探讨:

一、加工资有哪些利弊?

加底薪,增加的是企业固定成本,直接带走的却是利润,如果底薪部分占比增加,虽然为了留住员工暂时性给予了更高的安全感,员工还会降低员工的创造力。

加提成,虽比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本会上升,利润率下降,而且增加提成点数的激励也只能是权宜之计。

留意:在加提成的头一两个月有效,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

二、又该如何给员工加工资才是科学合理?

马云:要想加工资,必须胜任更多的工作、提供更高的价值。如果员工不能有更好的表现、创造更高的价值,片面的加工资也就没有好的结果。然而很多中小企业为了留住人才、稳定业务,在没有更好激励机制的条件下,只能选择加底薪或提成。

给员工加薪必须遵守的八大规则:

①我能比过去做的更好;

②我能满足新的更高要求;

③我的岗位新增了价值点;

④我愿意去做更多的事情;

⑤我能做到超出标准的结果;

⑥我能做到支持公司业绩增长的价值;

⑦我的价值贡献超越我现在的薪酬;

⑧我可以解决企业更多更重要的问题。

三、如何设计富有激励性的薪酬机制?

公司要敢于给员工发高薪酬,因为这样企业才有未来!

工资是死的,人的创造力就死了;工资是弹性的,人的潜能就被发掘了。高工资养人,低工资赶人,死工资害人,高激励助人。敢给员工发高薪酬的企业,成本其实是最低的;固定员工薪酬的企业,人力成本反而是最高的。高激励、高绩效应该是融合的关系,做到利益共同、平衡共赢,薪酬增长才可健康持续。

薪酬与绩效必须融合,要掌握的10个真理:

1.能力不等于价值、考勤不能取代考核。

2.要想让员工比过去更努力,不是发钱,而是要懂得分钱。

3.固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

4.企业可以给员工安定,但一定不要助长他的安逸。

5.激励到位,干活不累;浪费人效,人手很贵。

6.固定加薪,只会增加企业固定性成本。

7.员工固定薪资水平越高,创造力就会降到越低。

8.一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

9.薪酬要实现短期化与中长期化的组合。

10.员工增收、企业添利,利益趋同、思维统一。

公司进行薪酬绩效变革五大导向:

(1)大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

(2)高绩效高薪酬

企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。

(3)利益趋同

在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。

员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。所以,KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

(4)激励短期化

激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

(5)管理者转向为经营者:

管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。

管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。KSF认为,管理者关心自己的收入却在为别人干,经营者关心绩效和结果但为自己干,企业应该让更多的管理者转变成为经营者,贡献更高的价值就能获得更多的分享。

对于企业而言,经营人才就是经营利润、经营核心竞争力,但人才既是资本又可能是成本,经营人才的目标就是为了实现人才的增值,因为人才增值了才能带动其他资源的资值,才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能,最终实现企业效益的最大化。

当前薪酬变革有哪些模式?哪些最有效、最适合中小企业的模式?

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型,一是增量奖励法,二是定量减扣法,三是存量增值法。

1、增量奖励法:常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力,力度不大,分配的可确定性低,非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法:常用模式KPI。员工的工资是基本固定的,通过KPI和BSCMBO订立较高的目标,如员工不能达到既定的目标,减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理,主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触,实现效果一般不太理想。

对于中小企业而言,KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点:

1、对于正在做KPI的企业,KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡,容易被员工接纳,发挥快效的价值。

2、对于还没有做绩效管理的企业,KSF既是一份加薪计划,同时又是快速改善企业绩效的系统方案。

3、对于还在用固定薪酬模式的企业,KSF打破传统薪酬的刚性痼疾,构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

同时,KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值:

1、让员工为自己而做。

2、员工与企业利益趋同、思维统一。

3、极大地挖掘员工的能力与潜能。

4、让管理者转变为经营者。

5、强调企业与员工的公平与平等交易。

6、向一切浪费开刀,使资源发挥更大的价值。

7、平衡推动企业向上发展。

8、快速促进企业利润增长。

员工之所以离开公司,不是因为他不喜欢公司,而是他的直接上司糟糕的领导水平让他看不到希望。

客户之所以拒绝产品,不是因为他不想购买产品,而是业务人员糟糕的工作态度让他对产品失去信心。

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