都是离职惹的祸！因为无视离职管理的重要性，一起又一起的悲剧发生。轻则企业经济受损，重则发生命案。

这些本可避免发生的悲剧为何又屡禁不止，一是老板无法无知；二是我们的管理人员管理粗暴；三是我们的人力资源从业者不专业。

场景回放：

2021年11月湖北某石材厂，因叉车司机不小心撞坏三块石板，受到批评并要罚款，叉车司机提出离职。本来离职也可能是一时冲动，可以商量解决。老板没有想着息事宁人，而是要克扣叉车师傅1500元工资。因此叉车司机也是非常冲动，一夜之间把石材厂给端了，直接损失达300多万。

从这个案例对于企业管理有那些感悟。管理无小事，离职管理也非常重要，离职管理也能为企业创造效益和价值。

一、 离职管理内涵与外延

离职管理是管理过程中必不可少的一个环节，也是人力资源管理重点职能之一。离职管理更能体现和彰显一家企业的文化及文明程度，也能衡量一家企业的管理水平和组织能力。

离职管理其本质是优化人力资源结构，提升组织效率和效能。宗旨是保留符合企业发展需求的人力资源，优化不符合企业发展的人力，确保组织的人力资源最优匹配。

狭义的离职管理就是员工离职时做做面谈，办理离职手续、处理保险关系。

广义的离职管理除了上述工作外，还应该做好离职生态管理，离职闭环管理，让离职不但没有风险还得有外延价值。

广义的离职管理从员工进入企业开始就要建立管理卡，离职管理就要开始，从离职预防到离职过程管控，到离开企业后的跟踪，这是一个完整的管理链。

1、离职管理的具体职能分析

离职管理究竟要管什么？具体的职责和职能有那些。

1）、离职预防：

职业发展：员工工作的动力和希望，员工愿意在公司长期发展的粘合剂。职业发展过程中的赋能培训能让员工的技能水平与知识更新都能跟上企业的发展。这是预防优秀人才流失的长效机制。

工作动态：关注员工的工作动态，提早发现问题，找到帮扶切入点，做好辅导解决方案，帮助员工共克难关。工作态度急转直下，消极对待者需要重点关注。

业绩波动：员工情绪管理的晴雨表，通过业绩辅导帮助员工找到自信，保持激情和战斗力。如果业绩连续下滑无所谓者需要重点关注其稳定度。

思想沟通：定期或不定期的与员工进行思想交流和沟通，排除杂念和是非，确保思想纯洁，行动快捷。思想波动，传递负面消息者需要重点关注其稳定度。

稳定排查：多元化信息掌控渠道构建，如何做到一步不移而知天下事。作为人力资源管理者不八卦、不多嘴、不泄密，但我们要眼观六路耳听八方。从领导、同事口中得知员工的稳定度。从外围社交圈关注员工的稳定度。从各大求职网站媒介得知员工的稳定度。抱怨多，频繁刷新简历者要重点关注。

离职预防的宗旨是保留符合企业发展需求的优秀人，淘汰部分不适应企业发展的人。预防管理需要部门主管与人力资源一起采取包干分片，形成网格化管理。

2）、离职面谈：离职面谈的作用在于消除危机，防空风险。另外一个作用是创造新机，给优秀人才再次回企业上班打开一扇窗户。再者从能从离职者口中得到一些有用的信息。

3）、离职办理：手续要齐全，需要离职者签字的地方一定要本人确认签字。

4）、离职风险：主要是被动离职者往往会有后遗症，引起劳动纠纷。

5）、离职跟踪：针对优秀人才和核心骨干流失后，我们要建立管理档案，建立跟踪卡，经常保持联系和给予关心。

2、离职管理的三大关键节点

离职前（未提出离职之前）是最关键节点。扁鹊谈医术的故事，对我们离职预防有极大的借鉴意义。

扁鹊曾说：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，需要动大手术。所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”　　

启发：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数人均未能体会到这一点，等到错误造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。　

离职中决定离职后风险系数及控制的重要节点。尤其是被动离职者，需要提前消除风险，化解危机。若有劳动纠纷风险，则需要提前做好应对策略和方案。

离职后主要对社会安全风险的保障。

有重大诚信问题的员工，严重违反公司制度的员工，有经济贪腐的问题员工需要慎重处理，有遇到背景调查时慎重回答。

对于关键人才和核心技术人才离职时，可以写一份有价值的举荐信。离职后的跟踪很重要，我们希望核心人才和关键人才能重新回到企业，为企业发展再次贡献力量和价值。

3、HR离职管理思维创新转变

离职管理是人力资源的重要职能，一家企业的离职管理水平是衡量和检验企业管理水平的重要标准。

离职管理是所有管理者的事，也是管理者的职能之一，离职管理不只是人力资源部门的事，尤其是离职预防管理。所以要全企业普及离职管理的意识，为所有管理者进行培训，提供专业辅导和技术支持。共同构筑离职防御体系。

防火胜于救灾，防范于未然是管理的宗旨。人力资源的工作重心要前置，离职管理也一样要前置从员工进入企业的第一天起都得想好这个员工在企业能呆多久，从组织发展需求分析是否是企业要长期培养和保留的人员。

4、离职管理合法合规尺度有控

离职管理的基础和前提，要做好离职管理首先是依法、有据、有理、有情。法理与情理之间尺度如何把握，这是人力资源必须掌握的，人力资源从业者对法律的掌控和解读，更重要的是对相关法律的综合运用。

很多企业老板就是法盲，为了节省所谓的离职成本想让人走又不想给钱。遇到这样的老板，我们首先得给老板普法，风险点分析清楚，不能因小失大。

人力资源从业者要有一种公心，既要考虑企业的成本也要考虑员工的利益。

在中粮可口可乐工作期间，两名员工因一点小事引起打架。公司员工手册明确规定，无论啥原因引起打架都直接解除劳动关系，无任何赔偿。

当时两个员工觉得解除劳动关系，处罚太严厉了接受不了，尤其是司龄超过10年的老员工，要不就要支付补偿金。

面对他们的要求，当然不能接受。我们的处理办法如下：

1、先让他们休假，能休的假都给，休假期间另谋出路；

2、我动员人力资源的同事都帮他们做推荐工作，他们都有一技之长，虽然违反了公司制度，但不一定都是恶人和坏人；

3、如果还想回到车间上班，有几个条件。一是时间是半年过后，二是再次进入公司司令清零重新计算，三是工资按照新入职员工标准执行，四是要作深刻的检讨并计入档案。

处理员工关系问题的原则和技巧，

1、用时间换空间，

2、条件抵制要求，

3、法理情理融合，

4、疏和堵相结合。

二、离职管理的三大价值

1、有利于优化组织效能

离职分为两大类，一是主动离职，二是被动离职。

主动离职的主要原因是个人需求与组织需求不匹配，个人发展与组织发展不匹配，对企业内部管理环境不适应。

被动离职的主要原因是个人能力不能匹配岗位需求，个人学习速度跟不上组织发展速度，个人业绩不达标，敬业度差，违反公司制度、违法犯罪。

2、能很好维护品牌形象

每一个员工都是企业和组织的代言人，不管在职还是离职。他们的一言一行都映射出组织的文化和理念。

离职员工的口碑非常重要，对企业的形象维护有重要意义。有人会认为社会如此之大，你爱咋说咋说，小鱼小虾还能掀起大浪。这种官僚主义认知迟早要毁掉企业的形象。

离职人员离开企业只说企业的不好之处，一传十十传百，影响企业的人员招聘，影响企业优质人才的引进。

员工离职关系处理不好，引起劳动纠纷。这对企业声誉和品牌影响极大。虽说不一定十企业无理，劳动纠纷多的企业雇主品牌会大打折扣，在人才引进方面会受较大影响。

前几天留出一个经典的案例，一个00后求职者把一家企业搞歇业整改。本是一件小事，但人力资源的人未妥善处理，结果求职小伙不满，直接抓住企业的某些问题告到工商局和消防部门。结果两部门进入企业检查，发现一些重要的管理漏洞，于是开出歇业整改的处罚决定。

一招不慎，满盘受损。无以善小而不为，无以恶小而为之。古人的智慧一直教导我们如何做经营管理。

3、能助于人才二次开发

企业不缺人但缺人才，这是企业发展过程中一直被困扰的问题。人力资源最头疼的事，企业急需要的人招不来，不该走的人又走了。

关键岗位人才的离职，主要是因为待遇和发展的原因，竞争对手的挖角是关键。这类人员离职跟企业不会有积怨，可以好聚好合，到外面闯荡一番再请回来，还能带回新鲜的思想和经验。

中粮可口可乐的用人观念比较开放，只要不是被动离职的员工，都会给予二次入职的机会，优秀人才可以给予更多的机会，但要基于能创造更大价值的基础上。

第二次进入企业的人，会对企业有更深入的认知和了解，不仅熟悉原有的工作业务环境，还能融入新的思想和工具方法，从而能快捷达成工作目标。

三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别。徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。

三、面谈七大技能必备

1、管理者的必备技能之一

管理者的核心职能，一是管理团队管理员工；二是制定团队战略和目标并达成目标；三是厘清架构、岗位职责、梳理各项流程。

人对了执行就快，人对了事就有着落，人对了流程就清晰。作为管理者第一要务是选对人，用对人，留对人。

2、离职面谈七大技能修炼

离职面谈不是形式而是要起到正真的作用，多数企业把这项工作做得毫无意义，浪费时间浪费人力。

据统计数据显示，在我国目前绝大多数企业中，都有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%。

离职面谈对管理者来讲，非常重要，不仅要做到工具方法多样化，更要注重氛围和场景的布置。

面谈准备充分：资料准备、问题准备、心里准备。离职人员入职以来的各项优异表现和业绩，有具体的时间和细节，这就是经常提到的员工管理卡。

准备问题清单：根据员工的性格、岗位、部门等因素设定针对性的问题。同时也要做好面谈过程尴尬或未达成预期的心里准备。

紧扣五大原则：实效性原则、真诚性原则、开放性原则，畅所欲言的原则，对事不对人的原则。

面谈小组组建：面谈最好采取2+1模式组成面谈小组，人力资源部两位同事与离职人员所在部门资深人员一人组成，以座谈的方式进行。

针对关键人才可以邀请高层管理人员或总经理亲自参加。

场景设计布置：面谈尽可能选择比较安静，氛围比较轻松的地方。企业最好能布置两间面谈室，准备一些咖啡等饮品。

235面谈模型：两大时间节点，得到员工提出离职消息的第一时间进行面谈，员工心意已决即将离开的时间。这针对普通人员的离职。

3次沟通机会，针对关键岗位和优秀人才的流失需要有更多的关注，多次沟通尽量挽留。至少要有3次或以上的沟通机会，得到消息时第一次沟通，一个星期后再进行一次沟通，前两次沟通以挽留为主。即将离开时再进行一次沟通，主要是为第二次返回的可能性做准备，另外是围绕后期能否推荐相应人才做铺垫。

5大主题，在对离职员工充分了解的基础上，围绕以下主题重点交流和沟通。

● 对其未来的职业发展及就业情况做些了解;

● 了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议;

● 对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确相关权益和义务；

● 离职薪酬、补偿结算标准，后期是否考虑再次加入公司;

● 是否同意后期的联系跟踪交流，推荐人才。

面谈三大阶段：实施阶段、总结分析阶段，结果运用阶段。

面谈的真正作用和价值在于员工的离职预防管理，降低关键岗位人才和优秀员工的流失率，改善内部管理，提升效率和效益。

三个阶段既要认真对待，还要兼顾关联性和闭环思考，发挥真正的价值。

三维攻克战法：针对被动离职的问题员工或刺头，这类员工的管理尤其要注重工作过程中细节的关注和记录，尤其的绩效记录、违纪违规的记录。

注意面谈沟通的氛围，既要坚持公司的原则和底线，又要兼顾对对方的合理要求和尊重，做到合法合理合情。

必要时邀请家人、朋友或者劳动机关人员参与协调，避免后期冲突和劳动纠纷。

结语

优秀的企业家和管理者都在转变观念。认为应该花更多的精力和时间投入到内部人才经营管理环境的建设，做好内部人才的培养和保留，而不是满世界的招人对已招进的人放羊式管理，这样得不偿失。

对于离职管理也有了更高的认识，更多的精力要放在预防流失方面，对于铁心要离开的员工更多的是给予尊重和善待。