关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。

员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊！

员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。

企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。

如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。

不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，半数以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，那都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

在管理过程当中，80%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的，所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

最近老张公司就出现了一次巨大的人事变动，几乎整个销售部的成员一夜之间竟然都陆续辞职了。到底发生了什么？

据老张说，他所在公司是一家贸易公司，公司有如今的发展，销售部的负责人王斌有很大的功劳。

王斌来公司已经有4年时间了，销售部是他一手带起来的，这几年也为公司赚了不少钱，公司的几个大客户就是冲着王斌才跟公司有多年合作关系的。

眼看着快过年了，王斌便向老板申请，希望老板将今年项目的利润抽一部分给销售部的员工作为年终奖，一来可以激发员工的动力，来年更有干劲，二来也能展示公司光明的前景。

老板听后脸沉了下来，认为王斌太把自己当回事，虽然销售部是有功劳，但也是借着公司的平台和资源。再说了，怎么发年终奖，还轮不到你王斌来教。

老板听完当即拍桌子冲着王斌大吼：“还轮不到你来教我怎么做事！不要以为公司缺了你就不能运转，离开了公司你什么都不是！”

很快，这件事就传遍了整个销售部，全体销售都觉得心里一阵发凉。

第二天，当老板再到公司的时候，发现偌大的销售部办公室，竟然空无一人，桌上摆放着几封辞职信。

虽然王斌在这件事的处理上可能太过冒进，让老板感到触犯了他的威严，但是出发点却是为了公司能够更好地发展，团队能够更尽心工作。

作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。

只有老板和员工彼此多站在对方角度思考问题，公司才能走得更远。

思考：

1、老板要什么？

销售

利润

员工主动多干活

点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。

2、员工要什么？

高薪

尊重

轻松少干活

点评：员工多抱有打工者心态，没有利益驱动，员工不会主动多干活，相反，他们想轻松少干活。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？不付出却攀比工资的难题！

解决方案：

那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？

一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：

他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：

1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；

2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；

3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；

5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；

6. .....

实行KSF薪酬模式之后：

1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；

建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。

所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？

所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

• 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
• 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
• 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
• 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
• 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
• 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
• ...

PPV模式的好处在于：

• 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
• 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
• 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。

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