产品平台方面：一是现有产品“五化五高”改进提升工作推进缓慢，规划的“五化五高”新研发产品研发进度不能达到预期；二是大电货和四轮客车两短板品类仍未获得明显突破，与行业主要竞品间仍有较大差距；三是“六精”研制管控模式在研制过程中的落地执行还不够完善，带病量产现象还不能完全杜绝。

市场平台方面：一是基于“网建管理一张表”的七好经营力提升执行不到位，保障销量/网络双增长的工作不够精准。二是专代专卖清网行动执行不力，网络潜能未能充分释放。三是全品类产品推广能力不强，经销商门店产品结构与利润结构组合不精准；四是部分区域管理能力还需提升，部分区域发展不均衡，安徽、东北发展滞后，河南、河北、西北等区域未能达到预期目标。

管理平台方面：一是战略工作目标计划统筹保障能力不足，管理举措不聚焦，“三现”及对业务渗透能力不强，关重项目管控能力欠缺。二是岗位保障能力不足，关重岗位配置不及时，人事费用率超目标。三是制造离全品类的“高质量、高效率、低成本、准交期”要求差距大，产能交付保障能力不足，产销计划精准统筹能力不强， N+4/N+5准时齐货率较低，高质量发展战略落实不彻底，产品质量离五化五高目标差距较大。

队伍建设方面：一部分干部领导未能充分发挥火车头的带头作用，不能及时有效的采取措施去应对矛盾与冲突。我们要做到

按照“德才兼备、精明强干、勤奋敬业、业绩优秀”的标准经营干部队伍和人才。

第二部分 2023年主要工作思路

2023年经济形势依然严峻，公司在集团十四五方针引领下，秉承科技第一、质量第一、用户第一、销量第一、品牌第一的经营理念，贯彻落实集团五化五高发展战略，全面强化产品、营销、管理平台能力保证。重点抓好以下工作：

一、 深度践行“五化五高”，打造行业领先的产品平台。

一是打造行业一流的研发队伍，全面梳理“六精”研发流程，全面提升研发能力。为加强大电货和四轮车品类产品研发，提升弱势品类研发能力，成立独立的大电货研发部和四轮车研发部；为提升电控动力系统，灯具照明系统等核心电器、智能化的研究，加强电器专业研发工程师的组织体系建设；同时加强人员专业技能、产品标准、产品法规方面的培训，提升研发队伍的岗位任职能力。全面修订、完善新产品研发流程，把“六精”要求全面融入《新产品“六精”研发管理标准》中，用流程制度来保障“六精”研制模式能够得到有效执行，从而提升“五高”产品的综合竞争力；编制《整车及零部件研发试验大纲》和《新产品可靠性和耐久性路试管理标准》，规范新产品在研制过程中各项试验和验证的相关要求，确保新产品不带病量产；完善“五化五高”产品外配套件和自制件质量标准，确保量产的新产品完全达到“五化五高”产品标准要求。利用好PLM系统的产品研制综合管理平台，加强UG、CAE等行业先进设计软件的运用，利用先进的设计手段，来全面提升新产品研发能力。

二是提升产品精准规划能力，确保“五化五高”产品战略全面落地。加快现有“五化五高”规划产品的改进研发进度，加快“五化五高”产品各项工艺装备和生产条件的准备工作，确保从2月份开始生产的现有产品完全符合“五化五高”标准要求；同时加快“五化五高”规划新产品的研发进度，确保新产品的绝对差异化领先要求。加强大电货和四轮车两弱势品类的研发工作，快速推进全新款大电货坦途系列和全新大半篷征奇系列车型的研制工作，确保坦途200车型在2月底能全面上市；做好全钣金大半篷新风系列的研发和现有瑞风系列车型的规格拓展和产品改进工作，提升全钣金大半篷车型的综合性价比；同时做好现有探险者系列和驭风系的功能拓展和改进工作，稳步提升现有大电货车型销量。加强核心技术的研发工作，重点做好合规化动力、骁龙动力等动力系统研发；做好钠电系统的匹配、研发工作，确保钠电系统的全面运用；做好智能解锁、远程防盗、智能语音控制等智能化产品研发；做好自动变档、小全浮后桥等核心功能部件的性能提升和全面运用。同时做好与无锡公司和天津公司在两轮电动车和三轮休闲车的产品对接工作，做好各子公司的产品公告申报、现有产品平移的服务支持工作。

三是严格践行高质量发展要求，确保产品质量再上一个大台阶。从新产品研发严格执行各阶段质量阀点管控，做到不达标不进入下一阶段，建强高质量配套体系，锁定达标零部件合格供方，对未达到五化五高标准的零部件及体系直接淘汰，零部件按照五化五高的质量要求从质量标准、质量验证、质量监督、质量整改,强化供方质量索赔及考核,严格进行系统化管理做到坚决“谁好用谁”绝不让步使用原则；过程质量严格执行达不到五高标准要求不转序原则，严格执行四级质量抽查制度，确保各工序一次交检合格率100%。设立质量管理底线原则，让不重视质量的员工和管理人员下岗，提升过程保证能力，全面保障2023年质量指标达成。

四是提升制造精细化管控，全面提升“质、量、本”保障能力。全力打造高质量、高效能、低成本、低库存、准交付、快响应的五化五高产品制造平台。首先，产品质量从设计、采购、制造、发运、服务进行全生命周期管控，高标准拉动质量提升。新品质量管控落实“六精”“七个绝不放过”五化五高产品战略管理标准，提升新产品过程保证率100%。自制件质量推进三不管理原则，落实“检、停、整、罚”过程质量控制思路严控不良品流出，不良品流出＜1‰，客户投诉做到以全流程优先为导向的高效市场诉求响应，建立专家小组定向解决市场难题形成2小时联动机制。其次，建强高质高效的产销计划刚性考核标准，抓好日订单、排产、交付、发货全流程均衡调度，重点做好新产品量产进度管理，狠抓各环节准时交付，保证完成年度任务。进一步优化工序工位，推进车厢单元式焊接，高效利用自动化设备，深入挖掘人机联合作业效能，保证人均综合效率提升＞15%，同时要提升现场管理、提升材料利用率、降低各工序在制品库存、能源定额精准管控等，确保制造成本精益化。

五是按照五化五高产品战略要求，继续建强供应保障体系。整合集团内优质供方资源，赋能五高产品开发配套体系，完成关重零部件供方100%，一般件A类供方70%、B类供方30%、C、D类供方优化淘汰的目标；确保独家供货配件占比小于10%。建成全面成本管控体系，通过精准定价、计划杠杆、体系优化等措施，实现采购降本1600万元的目标任务。

二、打造“七个第一”的市场平台，实现网络、销量双增长。

一是打造高水平第一管理，推动高质量发展。完善七个第一EMBA管理，持续践行七个第一EMBA实战商业模式，实现正确营销、价值营销、创新营销；强化营销内外两大考核，内场实施“七个第一”全面考核管理，外场实施销量/网络双增长绩效考核管理，制定产销协调，索赔机制，营销强化一表四单均衡订单管理，保障生产基地生产秩序；执行产品保证索赔机制，推动产品供货及时性，产品质量稳定性，新品上市等方面的提升改善。

二是第一的品牌形象建设。按照集团品牌全新定位，从社媒体传播、广告宣传、公关事件、市场活动等方面夯实推进第一的品牌形象和地位。组织四合一公益助学活动，经销商大会，新品发布会，品牌大事件等活动提升品牌影响力。建立专业化直播团队，持续商家进行直播赋能。持续推动短视频推广及KOL合作，通过私域流量建设+公域流量拓展，不断丰富传播途径与传播内容。加快终端形象店建设，设计全新SI形象，全面导入专代专卖多品类多品种经营模式，抓实出样管理及陈列要求。

三是持续建强第一队伍管理。重视团队“招用育留”,团队人员全能发展，强化标准化、职能化管理力，打造一支“上下同欲，人事合一”能高质高效完成任务的团队。坚持 “月度评价•季度淘汰•年度晋升”，持续做好队伍提升的优胜劣汰管理。

四是全方位建强第一服务保障能力。创新改进科学化的客户服务满意体系，深入推进一表四单闭环考核管理，抓实订单4%进度“日清”考核。强化“两表两单”管控，细化信息处理流程、强化TOP200大商群信息管理、明确流程管控权责、加速整改回执闭环，确保市场信息处理高效闭环。提供物流自提车一站式服务，物流运价体系保持单车运费低于同行业10%最优保障。

五是狠抓第一的产品推广。坚持两个不放过，定价不精准的绝不放过，产品营销策略不达到销量大、价值高要求的绝不放过。其次抓实专代专卖多品类多品种经营模式，从全品类出样、店面陈列、品鉴游学、培训赋能、产品宣传推广、推广政策及考核激励“6个维度”实现落地。再次重点做好“五化五高”产品推广，通过“五化五高”整体理念视频、产品短视频、微推图文/海报、“五化五高”产品专场直播，进行全方位的高质量、多频次推广。再次创新进行两轮车产品推广，从蓄势阶段、发力阶段、引爆阶段、强化阶段 “四个阶段”进行推广。再次短板品类产品推广突破，从提升提货率、提升销量、分品类销量任务考核三个维度对短板品类四轮车和大电货进行推广突破。最后整车合规化带电带充销售推广，从推广策略、电池规格匹配、品牌推广、产品包装、下单及监控措施、服务策略“6个维度”进行整车合规化带电带充销售推广。

六是建强“网建管理一张表”，推进专代专卖转型提升，按照一网专代专卖网点数量＞50%，二网专卖店增加＞350家规划要求，制定月度推进计划，强制A/B类经销商达成全品类专代专卖，C类经销商引导推进全品类专代专卖。强化一网开发质量管理，新商开发以“电三+电二”全品类同店经营为管控要求，落实六大新商入网标准；推动A类网点 “半径10公里1家网点”布局，B类网点实现二网全覆盖，C类网点实现“一拖十”，推动二网向专代专卖转型；全网创新推进“经销商进销存利管理”， 以精准的经销商“进销存利”一张表，制定营销人员订单计划、库存结构、门店零售、二网销售、利润改善5个工作计划，促进销量提升。

七是落实高质量的产品经营力+高质量标准的服务力，实现第一销量。通过五化五高产品开发及提升、代理商专代专卖店、现有网店产品经营力提升、精准产品诉求、产品推广、精准规划产品组合、产品经营力分析等8个方面达到高质量的产品经营力。通过打造“最具行业竞争力”的物流运价体系、一表四单闭环过程保障、“一会两群” 诉求响应、原厂配件经营导入、业务团队赋能、融资服务体系导入、“三六五”服务模式、市场技术服务帮扶管理等8个方面达到高质量标准的服务力。强化合同管理，2023年淮海品牌电三/电二合同分开签订，同步管理；经销商增量激励、远圈运补等支持政策均挂靠月度合同量，不履约不支持，保障合同履约率提升，实现第一销量。

三、用好战略统筹工作目标绩效考核管理模式，打造第一的管理平台。

一是落实“人才为本”战略，全面推进人力资源结构优化。首先，要建强研发团队，培养“工程商人”意识，保持营销团队的精锐战斗力， 并拓宽招聘渠道，保证关键生产岗位不缺编。其次，通过均衡订单排程、控制出勤、“五化五高”产品优化等措施，实现“少用人、多产出”，全年末位淘汰110人，人事费用率控制在6%以内。再次，贯彻执行好《九项服务保障管理标准》，提升员工满意度，将年度员工主动离职率控制在8%以内。

二是建强战略统筹工作目标绩效考核管理模式。系统抓好全面工作目标方案关键任务清单，通过档案卡、改进书、专案管理等创新机制赋能三大平台高质量发展。促进“管理工作上水平，全面工作高质量”的目标达成。其次，加强研、产、供、销、管、服六大绩效管理体系能力建设，持续完善指标库清单，强化现场执行检查和绩效考核兑现力度，促进各项指标不断改进提高。

三是信息化体系建设。确立公司数字化转型蓝图，全面推行集团数字化4211工程落地。新能源公司数字化建设在SAP、PLM、MES、智慧营销、采购SRM、HR、NCC等各业务系统一期运行基础上，夯实一期运行成果，逐步推行二期工程扩展，建立产品及运营管理标准化、制度化、流程化等总体闭环驱动，对接集团化统一采购、协同制造、协同研发、资金统管、运营管理。以数据为核心，将研产销采，产品设计、计划采购以及经营管理，全链路打通，实现全环节数据和决策信息链接，将业务运营升级为数字形态运营，实现信息透明化、全链路公开化、数据动态化。

四是继续深挖极限降本、保障利润目标达成。首先围绕年度降本增效4300万的指标落实重大支撑项目，创新激励考核机制，加强重点项目的跟踪管理；其次借助SAP上线运行，通过各部门各环节的数据集成，细化全面成本管控，完善费用率、项目构成、定额管控等数据化分析体系建设，进一步推进业财融合，管控风险，提升效益，保障利润指标达成。

击鼓催征稳驭舟，奋楫扬帆启新程。2023年蓝图已经绘就，战鼓已经擂响，面对新战略、新模式、新征程，公司继续深入贯彻集团2023年工作指导方针，落实高质量发展战略，追求全面工作高质量，全面赋能三大平台发展，切实担当、破障闯关、脚踏实地、真抓实干，用战略统筹全面工作目标绩效考核管理模式抓好年度全面工作目标计划任务的落实，团结奋斗、守正创新，高质量发展，确保完成年度发展目标任务。

最后值新春佳节到来之际，衷心祝愿董事长及各位领导同仁在新年里，身体健康、工作顺利、阖家幸福、万事如意！

谢谢大家！