新商业进化论 第027篇

封图设计 & 责编 | 牟小姝

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美国时间5月17日9时30分，瑞幸咖啡在美国纳斯达克敲钟上市。

从2017年10月31日成立到上市，瑞幸咖啡仅用了18个月（531天）；从正式提交IPO申请，到正式上市，瑞幸咖啡仅用了24天。

至此，中国企业赴美上市的最快速度排行榜：瑞幸咖啡（从成立到上市用了18个月）暂列第一，趣头条（从成立到上市2年3个月）第二，拼多多（从成立到上市用了3年）第三。

不论是瑞幸咖啡，还是此前的拼多多、趣头条，短时间内壮大的企业都会引发争议，有叫好的，也有骂街的。

它们真的就一点儿没得可学？今天，我们换一种思考方式，找找它们身上可学、能学的东西出来，（我们真没收钱）。

一、所有逆袭，都是有备而来

马云曾说，机会永远藏在人们抱怨的地方，人们抱怨的声音越大，你就去解决问题，抱怨越多，机会越大。

瑞幸应了这句话。

1.有市场，有机会

其一，中国咖啡有市场，这是机会。

就市场而言，咖啡在中国处于增量时期。

有数据现实，目前中国咖啡消费市场的规模在700亿元，占全球市场的0.5%。虽然占比很小，但15%的年增长率足以傲视全球市场。

有机构预计，到2020年，中国咖啡市场规模将达到3000亿元。

其二，咖啡贵贱看价格，好不好喝没标准，这是机会。

世界上的咖啡豆拥有上千种风味，咖啡豆不是越贵越好，而是你越喜欢越好，当然，对于消费者而言，喜不喜欢是有非常大的个人主观性的。

咖啡贵吗？

《华尔街日报》曾披露了一份渣打银行的数据分析，数据直观展示了一杯星巴克咖啡的成本构成。

一杯价格约32元的咖啡的成本由咖啡豆相关成本、租金、商店运营成本、劳动力成本、行政费用成本、税项、设备成本等项目构成。

租金占26.1%，商店运营占15%，而咖啡豆相关成本加起来12.2%。

从数据中能看出：这些数据是根据2013年前的价格和成本给出的分析，近几年房租依然不断提高，这方面的成本压力可想而知；就算是星巴克这样的品牌咖啡店，一杯咖啡的核心产品成本占比并不是最高的，房租成本将成为价格竞争的切入点。

这对一个新品牌的发展来说是机遇。

在理查德·科克和格雷格·洛克伍德所著的《极简法则》一书中，将宜家作为价格简化者的典型代表。

作者将价格简化描述为：创造一个大规模市场，通过简化，使得产品或者服务大幅降价。

价格简化就是通过简化，使得产品或服务大幅降价，将产品或服务的价格减半，甚至更多。

简化让产品更易生产、运输，因此简化对于生产者来讲最重要。生产者的利润不高，但是收益却飞速增长。

价格简化的目的就是——快速创造一个大规模市场。

比如：福特公司，它在汽车价格非常高昂，有人戏说“汽车只是富人的玩具”的时代，发明了“T型车”，而且还发明了与之配套的“流水线生产”。

1909年的美国，一辆汽车的价格是4700美元，是一个普通工薪阶层三年的收入，而福特T型车的售价仅为850美元，价格下降了将近75%，销量也从最开始的1000多台，达到最高峰时候的125万多台，市场占有率直接跃升为56%。

福特公司依靠价格简化的策略，实现了公司的快速扩张，成就了自己行业的绝对霸主地位，拥有当时排名第二的通用汽车公司的三倍市场规模。

瑞幸咖啡的切入点就是成本再造，价格简化。

当然，风险也是一定存在的。

中国的咖啡市场被全球咖啡零售巨头星巴克占据20年之久，想要分食蛋糕，不是那么容易的事情。

著名的“石油大王”约翰·戴维森·洛克菲勒在《洛克菲勒写给儿子的38封信》中，有这样一段话：冒险才能利用机会，风险越高的事情，收益就越高，你所拥有的东西越多，力量就越大。

如果你想要知道既要冒险又不会失败的技巧的的话，那么你只需要记住一句话：大胆筹划，小心实施。

瑞幸，好像正中这八个字。

2.有人，还是兄弟

瑞幸咖啡的核心创业团队一共有7人，他们分别是瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚，CFO和首席战略官Reinout Schakel（原香港渣打银行执行董事），还有陆正耀、郭谨一、杨飞、刘二海等人担任公司的董事、副总裁等职务。

7位核心成员，有4位都和“神州”有着直接的联系。

钱治亚是原神州优车的创始成员、COO；陆正耀是神州租车创始人、董事局主席兼首席执行官；杨飞曾任原神州优车集团CMO；而瑞幸董事刘二海也是神州租车的投资人之一。

莎士比亚在《亨利五世》有这样一句话：如果有谁没勇气打这一仗，就随他掉队……我们，是少数几个人，幸运的少数几个人，我们，是一支兄弟的队伍。

瑞幸核心团队的几个人，不是兄弟是什么？

作为关键人物，瑞幸幕后大哥陆正耀一直站在钱治亚的身后，并且给予充足的支持。

陆正耀的支持，体验在方方面面：

钱治亚离职当天，陆正耀发了全员邮件，表示“愿意鼎力相助”；钱治亚离职后的第二天，陆正耀特地组了一个饭局，请了媒体的朋友，据媒体说，“托付大家关注一下他老部下的新事业。”

瑞幸初创员工中，大多数来自神州专车团队。曾有员工对外提到，“放眼望去，好多老熟人，相互点头示意，‘欸，你也来了啊’。”

陆正耀还把神州优车位于北京大钟寺的总部划出一块，租给瑞幸用作办公场地，员工们从神州专车的A区和B区搬到D区和E区，门卡通用。换句话说，神州专车就是瑞幸咖啡坚固的“根据地”。

2.有钱，还无息

瑞幸一路都不太缺钱。

瑞幸咖啡融资记录表，是一个很有意思的资本关系链：

陆正耀是瑞幸咖啡最大的天使投资人，而在瑞幸咖啡的A轮、B轮融资时出现的投资方都来自陆正耀的“朋友圈”。

比如神州租车、神州专车的投资方愉悦资本，由神州优车副董事长黎辉创办的大钲资本等。

瑞幸上市之后，钱治亚给陆正耀的股份比自己还多。

招股说明书显示，陆正耀是瑞幸咖啡第一大股东，占股30.53%，而钱治亚持股19.68%。

钱治亚还请陆正耀做瑞幸咖啡的非执行董事长，指导公司战略，但陆正耀不插手具体运营。

陆正耀的鼎力相助，从人到钱，到人脉。

所以，钱治亚完美了避开了所有创业初期可能遇到的坑。

二、在中国，有些套路，还真能复制

中国的互联网，有很多可以实践的空间。

1.有些模式，能复制

2007年，陆正耀成立神州租车。到2009年，神州租车的车队规模不足700辆，2011年底时达到26000辆，2012年为45000辆。

在此期间，陆正耀有两个主要打法，一个是在初期跟分众传媒进行深度合作，通过分众传媒进行地毯式的轰炸营销；一个是发动不计其数的的价格战。

陆正耀的目的很简单，提高神州租车的市场占有率，挤死别人，他活下来了。

因为别人亏不起，他融资能力强，亏得起，因为如果挤不死别人，就要拼品质、拼服务，这些东西难以量化，投入成本太高。

简单说就是：拿钱——开店——压价——抢市场——上市——彻底占领市场——涨价。

事实证明，陆正耀的打法，让神州租车顺利上市。并且，神州租车上市时是已经是盈利状态，不少人都赚的盆满钵满。

如今，瑞幸与当年的神州租车，如出一辙。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

在快速扩张的大潮中，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。比如，戴尔公司早期就是几近完美的把直销模式复制到各个国家。

不过，也并不是所有的商业模式都能被复制，那些未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也很难被成功复制。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。

这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。

2.位移团队，胜过重新组合

再美丽的模式，没有人执行，也不行。瑞幸的初创团队，已经不能用复制来形容了。

钱治亚，从2004年就跟随陆正耀创业，到2017年出来创办瑞幸咖啡，钱治亚是陆正耀路线最忠实的执行者。

陆正耀对钱治亚的评价是：执行力超强、能打仗。

此外，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭瑾一，同样出自神州。

就是这样一个组合，使得瑞幸身上有了擦不掉的神州烙印，光速发展，激进营销，疯狂烧钱，当然还有傲人的融资能力。

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

当下这个团队频繁变动的时代，团队熟悉度尤为重要。

熟悉度有助于团队克服这样一个障碍：一旦团队在一个项目上了解了交流的时机和方法，就能迅速将这些技巧应用于下一个项目。

当一个团队具备了竞争对手无法复制的能力时，就拥有了竞争优势。因为竞争对手无法靠挖角单个成员来复制整个团队的能力。

三、风风雨雨，回归常识

1.定价权是优势

任何公司的最终目标都是向我们出售我们原本不打算购买的产品。

想当年，小米正式凭借价格优势，一举抢夺了中国智能手机市场的主动权；中国联通凭借主动降费，一举抢占了更大的市场份额。

瑞幸把咖啡从小众变成了大众，目的也是为让更多的人消费，或者消费得起。瑞幸招股说明书的第一句是这么说的——

“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。

翻译过来就是，咖啡只是一个开始，瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分。

现在，连不喝咖啡的人都知道它的名字叫瑞幸咖啡。

定价权是核心竞争力。

有核心竞争力的公司有两个标准：一是做的是自己可以不断复制的事情，比如麦当劳和星巴克可以不断地跨区域开新店，在全世界成功复制；

二是做的是别人不可能复制的事情，具备独占资源、品牌美誉度、专利、技术、寡头垄断地位、牌照准入限制等特征，最终体现为企业的定价权。

在中国市场，瑞幸的这一策略很奏效。

2.快和规模能取胜

规模和速度是互联网的核心价值，也是验证商业模式的不二法则。没有吨位就没有地位。

星巴克用了20年时间，在中国来了3521家门店，长期占据市场第一的位置。反观瑞幸，2017年10月，瑞幸首家门店于北京银河soho开业。

2018年年初，瑞幸一口气开出200多家门店；2018年年底门店数量为2073家，平均每天开出超5家门店，至2019年3月底已在全国28座城市铺设了2370家门店。

2019年5月29日，瑞幸咖啡全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛在厦门召开。

钱治亚提到，截止2019年3月瑞幸咖啡全国门店数2370家，100%直营；年内还计划增开2500家新店。此外，钱治亚称，瑞幸咖啡将在2021年底建成10000家门店。

一系列数据已经表明，瑞幸已经彻底甩开连锁咖啡行业的跟随者，逼近星巴克第一的地位。

瑞幸咖啡主要投资人之一，愉悦资本创始人刘二海曾打过一个比方：“让拖拉机时速150公里，那是危险的，而奔驰车时速开150公里，并非难事儿。而飞机时速800公里是正常的。快和慢对不同的企业来说概念是不一样的。”

有一个词叫做毛竹效应，毛竹前几年里都只长了几厘米，可是，五年之后，它就像被施了魔法，在半年时间里就会蹿到30多米。长得快的时候，一天可以长半米多。

瑞幸，也许很像毛竹。

3.钱如果能够换来忠实用户，就是值得的

移动互联网时代，企业间竞争的实质其实就是对用户流量的争夺、对用户时间的争夺。而过去多年的互联网发展历史当中留下的经验也是圈用户。

互联网电商巨头纷纷下乡刷墙，投资者表现出了无比清晰的流量导向，渴求流量的创业者被昂贵的成本压得喘不过气......

不过，钱如果能够换来忠实用户，就是值得的。钱治亚曾表示：“烧出去的每一分钱都是能换来用户的。”

到2018年底，瑞幸总共销售了8968万杯，终端消费客户为1254杯，三个月的复购率也大于50%。

可以说，这是瑞幸用钱教育出来的结果。

有人说，砸钱砸的，但是，只提2018年瑞幸咖啡亏了16亿，不提2064间新店、1676万新用户，也是一种“耍流氓”。

不多说了，说多了又被说成是洗白的。说实话，我也在等着结果，毕竟中国人，更喜欢看热闹。

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