上接12篇，动作4：重视投产

汽车行业投产很关键，很多工厂生产不顺就是因为新项目投产没搞好，所以很多公司会有专门的投产经理。鱼嘴工厂生产乱有很重要的原因就是不重视投产，工厂团队对新项目持抵触态度，对于新项目模具、生产问题没有主人翁精神，外加开发团队对生产的不专业（缺少工艺开发能力），导致项目投产很痛苦，一旦有新项目投产就会打乱工厂的节奏。新架构任命LL为投产经理，每周召开投产会议，这是非常大的进步。督促各部门提前介入新项目，由之前的“消极抵触”向“主动介入”转变让新项目在交付、模具、工艺等方面的问题能稳步解决，最终实现投产。重视投产也是对开发部工作的支持；

动作5：整合采购、开发资源

将采购整合到开发部统一归DFL管理。这样调整的目的有两个：一是前期无底线、无章法的引进供应商，长期累积供应商数量巨多，管理难度大；二是整合重庆和外地分公司资源共享，名义上加大前期开发力度，实际落脚点是加大切换材料的力度。这条动作的主推手应该是ZGJ，这是他的经营优势和运营劣势的展现。RTGY的采购资源确实应该整合，统一管控。ZGJ的经营优势让他发现这个问题，但是他的运营劣势使他看不见换材料的痛点不在这里，而在试制、验证工艺上。无论是采购LYL，还是开发WY都仅仅是跟踪，只是谁来做这个跟屁虫而已，始终无法迈过试制、验证这个环节。关于工艺开发的分析我后面再做总结，此处就不扩展废话了。

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