先说一下关于单位的内部斗争问题。
- 如果你是新人进入公司，前期信息不足的情况保持适度的友善性和警惕性。假如有人刻意拉拢你。你一定要小心。这个公司一定内部关系很复杂。
- 在新人时期不要参与任何内部斗争。如果你所站的队斗赢了，获利的轮不到你。如果你所站的队斗输了，背锅的一定是你。其实，一个单位里内部斗争的最后真正获利者只有一个人，那就是老板。
- 如果你已经进入了中层管理者的位置，注意力应该在于强本领和静心气。在和其他部门出现摩擦或竞争的时候。有必要进行一些防范，但是绝对不要去主动的使用一些阴暗手段。那样你注定将止步于此。
- 中层管理者是人能力和眼界增长最快的阶段。上有压力，下有抱怨。做到不抗上，不欺下，多多在核心业务上下功夫。这个阶段不要怕苦怕累。最后的胜出者都是智商情商双在线的人。如果沦为谄上瞒下的老油条那就落了下乘。
- 如果有幸进入了高层管理者，你的眼界应该放在整个行业而不是单位内部。对于高管这个段位的人，轻易不会挑起内部斗争，出现摩擦也不会轻易出手。
- 但是一旦对方主动挑起内部斗争，那一定是他已经掌握了对你的极大优势。（你需要仔细思考他的优势和倚仗是什么。）
- 一旦内部对手出手对你，一定是在你最脆弱的地方。通常都会一招致命，所以此时应该把几年来在单位获取的资源好好整理一下，以备离开后的发展。如果有幸你躲过了第一波攻击，那么你一定要稳定心神。切记不可盲目还击。即使想和对方同归于尽，都需要认真思索，不然你没了人家没事。
- 如果进入高层管理岗，在组织架构里你已经是顶端的少数几个人。但是你的直接管理人员一定要至少下沉两级。（假如团长管理三个营长还要管理九个连长）防止被架空，防止自己成为聋子瞎子。合理的利用下属的竞争心态，以便于集中掌握信息流。了解人性，方能驾驭人性。
再说一下外部客情关系（包含客户、合作商、供应商、以及其他利益相关单位）
1-因利结缘，利尽人散。～普遍现象。
因利相识，久而结义。～个别情况。
2-自己的位置和对方的位置都心理有数。如果对方出现模糊合作关系的举动时候，格外小心。
3-切记不要在同事以及其他客情单位的面前表现出与其中一家过于亲密。
4-在客情单位面前保持自己的优良作风和业务能力，不仅仅当下有用。离职后也会为自己赢得良好的口碑。
5-如果你所在的单位是上市公司的话。管理团队通常是跟随创始人提拔上来的人。股东关系部负责人一定是创始人最信任的人。因为这个岗位具备太多反水的机会。
6-对于上市公司来说，拥有管理权的股东将上市公司利益转化为其私人利益，这是很普遍的现象。不要挡人家的道。如果不得已被当了鹰犬，留下一些对自己有利的证据。以防‘狡兔死，走狗烹’。（通常情况下不会这样，每条道都有规矩。以防万一而已。）
和老板的关系。
1-你的核心价值在于你的业务能力。你能给单位带来什么利益。
2-成为老板的心腹有助于你的职场职位快速提升。不过核心业务能力永远是根本，不然顶多是一个特殊时期的临时过渡角色。
3-老板的阴暗面你见到的越多，说明老板对你越信任。但是有的事要注意回避。
4-唯结果论是大部分老板的员工测评方法。
和同事的关系
1-静坐长思己过，闲谈莫论人非。
2-饭局不要全推掉。如果你长期不参加那么你将会成为单位里黑料最多的那个人。
3-如果喜欢一个公司同事，要么你离职要么她离职。如果一个是上司一个是下属，更要如此。
4-和老板的秘书，保持良好关系。但是一定不要追求。
5-肯和你八卦公司同事的人，向对方释放善意的同时保持距离。
6-尽量不要与同事产生经济往来。包括借同事钱或者借给同事钱。（小额的临时性的不算。）
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关于单位内的内斗问题。主要是对刚入职场的新人在选择企业的时候可以作为参考。
- a一个正在快速增长的企业内斗程度会轻一些；
- b一个增长速度放缓甚至已经停滞不前的企业内斗会逐步加剧。
- c人员流动性越大的单位内斗程度越轻。
- d人员稳定性越大的单位内斗程度越重。
- e公司当家人核心能力越强，单位内斗程程度轻。
- f公司当家人核心能力越弱，单位内斗程度越重。
a类型。
1-一个快速增长的企业，会有很多正事要做，～忙不过来。
2-内部的利益（升值加薪）分配具有更多从外部获取的能力，业务拓展会有大量中高层岗位需求，业务拓展会带来大量的利润回报。～矛盾消化能力强。
b类型。
1-外部资源已经稳定或者趋于枯竭，资源获取无法得到增长。员工的利益获取目标会从外部转向内部获取～内部分配受到员工的更多关注。
2-团队的人员构成无法达到kpi目标，必然会遇到担责、转岗、辞退和纳新等一系列内部架构转型。这期间极易产生内部矛盾。～发展的问题必须靠发展来解决。
c类型。
1-今天人家在这里干，明天人家就可能走人了。谁稀罕搭理你。～斗个什么劲儿？
2-一般在岗位上可替代人员太多的话，意味着这个岗位不是什么技术含量高的岗位。适合这个岗位的人群普遍单纯。（没有歧视的意思。）
d类型。
1-家人之间长时间相处还会出现吵架拌嘴，何况因利益而聚在一起的人。～舌头哪能不碰牙。
2-物以类聚人以群分，是动物性本能。人类认识上的差异化和人性自私的共同化，碰撞在一起就是党同伐异的根源。～稳定的是人员，碰撞的是人心。
e类型。
1-领导核心能力强，自然形成威望，对通过内斗来达到控制力的需求方面程度低。也不会过于担心属下威胁到自己的地位。～都给我老老实实干活儿去！
2-领导核心能力强，很轻松的看到谁能力强谁贡献大谁更努力，不会轻易被下属蒙骗。靠勾心斗角获取利益的机会大大减少。～都别想混水摸鱼滥竽充数。
f类型。
1-领导核心能力差，无法通过自身能力获得威望来完成控制力。会自然而然的通过下属之间的矛盾来完成地位的稳固。～你们都安定了，我就糟心了。
2-领导核心能力差，分辨和评价员工能力和贡献时候难免出现失误之处。～有失误也不会承认，大不了转移出去。
内斗最严重的单位～机关单位、夕阳行业的老牌领头羊企业、区域性领头羊企业。
机关单位不用说了。
夕阳行业领头羊企业大部分都满足bdf。
区域领头羊企业为什么被划到内斗严重的企业，是因为
1-成为了区域领头羊企业说明已经达到了一定的规模，具有了相对稳定的人员架构。
2-区域领头羊企业没有成长为全国性企业，很大程度是由于当家人和管理团队的能力不足以支撑，管理模式距离先进模式还有一定差距。
3-人员构成往往也具有区域性，相互关联复杂。
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说了这么多也讲几个案例。
关于忠诚和才能的问题。
忠诚的人往往不够有才，有心办事无力成事。
有才的人往往不够忠诚，不屑于搞人身依附那一套。
如果两者兼备，对于boss来说绝对是如获至宝。
案例一：
某上市公司老总，在未上市前曾去一个会所。当时身边带着安保部门七八个人。进门的时候，门卫不让进。吵了起来。
旁边安保带队的队长和老板一起和对方门卫吵架骂街。从后面人群中窜出一个小伙子什么话也不说，一把U形锁把两个门卫全部放倒。
这个小伙子是入职不久的普通安保人员。随后职位直接上升。一年内坐到了公司副总。
这位小伙子在后来出车祸死了。后备箱里八百多万现金。那老总知道出车祸后，后备箱的钱看都没看，招呼人送医院。只说一句话；‘只要能救活我兄弟，多少钱无所谓’
车祸内情不知，也许是正常交通事故，也许。。。。
案例二：（亲身经历）
我曾经在一家区域性行业领头羊企业担任高管职务。（董事长助理兼战略企划部总监）
在公司里一向和气待人，特别是对基层员工。只要和我打招呼的人，下次我一定能记得他的名字。公司里每天早晨都会搞团建。（蹦蹦跳跳的那种。）我一向反感这种活动，我三十多岁的人了不需要通过这种活动来激发工作积极性或调动工作热情。
公司行政部门有一位新来的大学毕业生，这妹子当时不知道吃错了什么药。他们早晨团建完跑来恶劣的语气质问我为什么不参加团建？按照公司规定记迟到一次！
你们能想到当时我有多么的尴尬吗？一个三十多岁的人了被一个二十二岁的小丫头吼了。我平复一下心情，微笑着告诉她，记迟到吧。记旷工也行。
然后那个行政妹子，依旧像平常一样上班。这事就这么过去了？不会的！
一周后，公司通知行政妹子的主管写辞职报告。
有的人想不通这是什么逻辑。我来详细阐述一下。
第一，我和妹子无冤无仇，甚至有一次公司聚会没车了，我还顺路搭载过她一次。即使职责所在，她完全没必要用那种语气质问我。事出无常，必有妖！
第二，妹子刚来公司时间不久，不知道我的职务和平时习惯很正常。但是她的直属主管不可能不知道。
所以前两个条件就说明她的主管应该为此事负责，至于她不过是一杆枪而已。
第三，她做出这样的举动，一定是她的主管平时对我进行刻意丑化或者弱化的结果。
第四，她的行为背后，一定隐藏着更深层的含义。（后来我调查出了原因）
所以第三四说明，解决问题扼杀苗头，只能对她的主管下手才有意义。
她后来也一直懵懵懂懂的上着班，无忧无虑的的打着卡，浑浑噩噩的干着活。。。。。
其实，整件事里涉及的人不仅仅她，和她的主管，还有另一个高管。而这件事，拉开了我与另一个高管内斗的序幕。。。（具体内在原因很复杂）
曾有一次向我道歉，说当时不知道我的职位，我说：‘小事一桩，你看我是那么计较的人吗？踏实的工作，我看好你。’
第三更，谢谢大家的关注。
说一下新人入职培训时候一些潜台词。
- 培训官：‘公司是一个集体，都要有团队意识’
PS：以后是你的活要干，不是你的活也得干，而且不能有怨言。
- 培训官：‘公司文化里要求员工要有独立工作能力’
PS：以后的工作里别指望别人帮你。
- 培训官：‘要团结不要勾心斗角’
PS：矛盾随时可能产生，随时做好战斗准备。
- 培训官：‘公司人际关系很简单，没有勾心斗角’
PS：以后如果关系复杂了，就是你们这批人太次。出了问题，你们是首批怀疑对象。
- 培训官：‘公司里有老板的亲戚’
PS：以后在公司里说话注意点。
- 培训官：‘踏实工作不要管别人说什么’
PS：有的人喜欢对别人的工作指手画脚或者搞小动作。
凡是培训官在培训的时候强调着重说的话，一定要品出背后的起因，有利于你尽快的了解所在单位。
在转型阶段发展中的企业里，经常会出现老员工团队和新部门团队的矛盾。他们中一般都有一个或几个领头人。
- 老部门的领头人会对你说：‘我们在公司干了十来年了，公司都是我们打下来的。现在公司的多半业务还都需要我们老部门来支撑。’
- 新部门的领头人会对你说：‘公司因为要发展才会请我们过来，我们新部门的业务才是公司的发展方向。’
他们的潜台词都是：“以后跟我干，你在公司会混得好。”
这时候作为新人的你，告诉自己
第一，他们说的都是事实。只不过选择性的片面化的突出了自己的优势而已。
第二，新部门和老部门的利益冲突已经出现。
第三，他们已经开始内斗或者准备开始内斗。
你要做的是
第一，向老部门领头人学经验，向新部门领头人学技术。
第二，谁的队都不站，谁都不得罪。谁指使你，你都动。私下里告诉老部门领头人新新部门的动向，公开里多帮新部门领头人做事。（自己体会其中含义，可以在评论里分析）
这样不管谁挤走了对方，空出来的位置都会给你留一个。
第三，多观察老板进行公司转型的决心有多大。
再分享一下
案例三
一名法律专业的硕士生，通过公务员考试进入法院工作。
工作上勤勤恳恳不到半年就成为了业务骨干。后期成长为所有案件只要送达法院，三天内必定将所有相关卷宗整体好。做好一切开庭准备。
结果几个案子以后，他被发配到了一个偏远地区的法庭。（一年也没有几个案子）
为什么呢？
院长副院长院书记庭长副庭长还都等着原告被告送礼卖人情呢！你这么快的开庭审案结案，一点都不给别人运作时间，挡人财路！
有的原告被告有关系有背景，你这么快的整理好卷宗，也不等原告被告去运作。不给领导留余地，让领导得罪人！
你不被发配谁被发配？
案例四
某上市公司，向下属非研究部门发布一条全员创新的公司指令。要求所有部门无论是否属于研发部门全部必须要提交创新方案，并且由法务部门协助申请国家专利。基层部门的提交创新方案数量纳入KPI考核。实际上研发部门都没有什么成果，何况基层部门？
a负责人，认为这是一项难以完成的任务，在先保证本职正常工作不受干扰的情况下，勉强交了几个方案应付一下。
b负责人，积极响应，提交了一大堆对提高技术水平和提高生产效率毫无帮助的方案。并因此影响了平时的正常工作，出了一些小错，甚至险些在工作中出大错。
c负责人，并未提交任何技术创新方案，而是提交了活动的弊端的分析报告。指出有百害而无一利的活动应该立即停止。并且提供了切实可行的Pdca改进方案，真正合理化的长效机制方案。
后来abc三个人，一个升职，一个降职，一个留用原职。
大家留言说一下你认为的哪个人对应的是哪个结果。最好说下自己的理解，从答案中能看出自己的段位。
我会在最后给我最后的结果，以后这个结果的意义。
公布案例四的答案。
a留用，b升职，c降职。
原因是什么呢？
为什么会推出一次大规模的全公司技术创新活动？连公司专门的研发部门都拿不出几个真正有意义的技术创新方案去申请专利，为什么要发动基层员工搞创新？
公司高层脑子有坑？
不是的，他们都是人精。
当时的背景是行业寒冬，大批同行业倒闭破产。企业资产负债率早已突破安全线。
这些高管要干什么？
他们要编故事，画大饼，忽悠人！
忽悠谁？企业员工，当然不是！
忽悠的是政府，向政府要支持。
忽悠的是银行，让银行别断贷。
忽悠的是股东，让资本别撤资。
忽悠的是供货商，让他们别断货。
忽悠的是风投，让他们追投。
忽悠的是股民，让他们跟风。
那些根本没用的所谓的技术创新，许多都去申请了专利。这些毛用都没有的专利，成了忽悠人的利器。别以为专利多么的高大上。（其实中国充斥着大量除了宣传时候好看一些，其他时候狗屁用都没有的专利。）
如果没有这些，上面的那些人有一批人放弃了对这家企业的支持，那当时的路只有倒闭这一条。
你觉得这是小事？这是生死攸关的大事！
再看a，b，c三位中层负责人的表现。很显然，a和c都没有领会到领导的真正意图，a好歹应付了一下，而c的行为其实触动了高层敏感的神经。越是把这场闹剧背后的弊端看的清楚的人，越不能留！
如果内部人极力发声反对，那还怎么去忽悠人，增加一点风险都不敢留。很快的c被拿掉了实权，彻底边缘化了。
而b很显然充分的领会到了高层的意思，一些前几年就有的技术也拿出来提交，一些根本不具备实用性的技术也提交，拼拼凑凑百分之八十的都是b组织提交的。并且b还积极和宣传部配合组织外报记者做专题。当时许多人觉得b厚颜无耻，但是事情过后，b被火速提拔。
讽刺的是过了一年后，b作为主要负责人开始推动当时c提交的方案。
后来的结果就是这家企业成为了那场行业寒冬里为数不多的得以存活下来的企业。