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辞职报告要签三方吗——签了辞职报告就属于自动离职

时间:2023-04-08 03:43:31 阅读: 评论: 作者:佚名

各位HR在员工离职管理中,会如何“探知”他们的离职原因?

在上文我们聊到不少企业在面对员工离职时,大多是填写离职表格、离职面谈,这是其中两种常见管理方法,可以点击原文查看上期内容:>>>离职原因调查 | 员工离职给企业带来什么后果?

回归正题,那到底用什么方法才能知道员工为什么离职?


Part.1

离职管理,是企业与员工的“拉锯战”

首先,HR从未缺席离职原因调查的工作。从员工提出辞职申请,HR便需要动员用人部门与员工的离职访谈。

虽然很多企业倡导“坦诚文化”,希望员工能够积极地发表意见,但这项文化是否真的适合企业管理呢?’

离职原因调查本身便是企业和员工之间的“拉锯战”。一方面离职员工有所顾虑,不愿多谈;事不关己,高高挂起,不说是主要困难点;宁为玉碎,不为瓦全,故意捏造“非事实”。另一方面,员工离职的原因有很多,不同层级的员工,离职原因也大不相同。HR要不断地和离职员工面谈,尝试让他说出离开的真正原因,第一次不说,第二次面谈,第三次面谈等。

当然,在这场拉锯战中,并没有谁对谁错,站在企业角度,要做的便是在这项拉锯战中先占主动权。


Part.2

离职原因调查
让员工“先说话”,让HR“会说话”


化解组织健康问题,一定要让员工先说话。

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用,必须讲究技巧性,做到专业化。离职谈话过程中,开放型的问题应多问,探讨和征询的语气应当多些。对每个离职员工的谈话,应当做好谈话记录,并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结,对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理。

不仅要深入了解员工离职的真实原因,还要和员工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题,以便公司改进管理。

但因为HR本身代表着企业方,因此在离职员工面前,无法站在中立角度对离职行为做出客观的评价。因此也有不少企业会委托专业的管理咨询团队去获取“真正答案”。

通过第三方服务是最佳形式,可在员工离职2-3月后执行企业离职访谈任务,第三方访谈打消顾虑,确保信息真实客观;全新闭合式访谈,确保成果可统计、分析,并全面呈现分析诊断结果,为企业找到员工离职的核心原因,为企业管理优化提供有效建议。


Part.3

组织健康,看问题要更有深度

深究离职原因,问题的症结有一半是与组织有关,这就是我们做好离职原因调查要解决的关键点,除了掌握离职访谈技巧,还要与组织健康“关联”。

离职映射哪些组织问题:

1. 任职晋升体系不健全,一个萝卜一个坑,缺乏梯队建设;

2. 人岗匹配不合理;(如面试识别偏差);

3. 干部管理素养需提升;

4. 薪酬内部公平性、外部竞争性是否有问题;

5. 岗位素质模型未搭建好。

高离职率肯定是组织问题的体现,要让组织问题得以系统解决,要在4个方面做好工作:

(1)建立素质模型,用测评工具,做背景调查

HR在人才引入上把好关,对企业负责,也是对员工负责。比如错误地招聘一名项目负责人,整个项目被带偏方向,这个成本就非常大了。

所以要建立素质模型,让人才的画像更加立体;通过背景调查核查候选人过往的历史往往更加客观;运用心理测评、能力测评和文化匹配度等综合测评工具,来对关键岗位的人才进行把关。

(2)考核干部团队

员工的离职很大一部分原因是来自于自己的主观,若没有在干部团队建设上投入精力和资源。那么整个组织的稳定性将会受到影响。

考核干部团队,是因为要让管理者的权力被管理起来。管理者更多在激发团队能量状态上,在方向性的预判和决策上发挥作用,并能对员工的凝聚力管理起到效用,间接降低后续离职率。

(3)建设多条的职业发展通道

员工感受不到有发展空间是离职的一个重要原因。因此,想要降低员工离职率,在职业发展通道的建设上,在某个阶段上,便要让员工转到更能发挥价值的通道上去成长,比如赋予更大的职责、更大的使命、更多的激励和更多的权限。

(4)引入赛马机制,末尾淘汰,接受主动淘汰和一定比例的正常离职

我们挽留可惜离职的员工的同时,也要让组织的人员的水源活起来。引入一些新鲜血液,让组织更有新的思维和创新方法进入组织。让可控的离职比例维持在一定范围,是企业强化自身换血功能以适应市场变化的重要措施。

离职原因调查和组织健康管理,属于人力资源管理杠杆的两端,任意一端失衡,将会影响企业的运转。我们希望各位职场人能够在职场上找到适合自己的职业发展道路,而不是通过跳槽来提薪,同时也希望各位企业HR在面对员工离职,不再是“走就走吧”的心态,好好做好离职原因调查,让企业更健康地发展。

今天的文章讲述到这里,不知道各位看官是否有所收获?

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