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海澜之家辞职报告怎么写 海澜之家辞职要提前多久!

时间:2023-04-06 23:01:12 阅读: 评论: 作者:佚名

  做男人难,做“男人的衣柜”,更难。

  文丨华商韬略 张保文

  靠轻资产模式做大的海澜之家,靠什么做强?

  干满今年,周建平就60岁了。18岁就开始做生意的他,已投身商海42年。

  11月25日,海澜之家发布公告称,创始人周建平由于个人原因,向董事会申请辞去公司第八届董事会董事长、董事及董事会战略委员会主任委员职务。

  辞职后,周建平将不再担任公司任何职务。同时选举周立宸担任公司第八届董事会董事长、战略委员会委员、战略委员会主任委员。

  当天,周建平在演讲中称,“我不能把事情全部一个人做完,我希望我和海澜人共同建立美好的企业环境、品牌精神、企业文化、员工氛围,能在今年疫情以来最困难的时刻,让周立宸去磨炼,扛起这份担子。”

  不过,海澜之家公告显示,在儿子周立宸接班后,周建平仍维持着对海澜之家的控制权。

  在周建平与周立宸签署的《股权转让协议》中有这样的约定,“自双方交易交割日起,为保持海澜控股及海澜之家控制权的稳定,双方将在海澜控股及海澜之家的经营决策中保持一致行动。”

  《协议》还显示,“若双方经协商无法达成一致的,双方同意应以周建平先生的意见为准,周立宸先生在行使相应表决权时应与周建平先生保持一致,维护周建平先生的控制地位。”

  此前,在周建平的安排下,周立宸已在海澜之家历练八年之久。

▲周立宸(中)亲自直播带货

  2012年,在上海挚信资本工作两年后,周立宸回到了海澜之家,分别接管了海澜之家广告部、信息中心、电子商务等部门。2014年,周立宸开始以集团副总裁的身份公开露面。2017年周立宸担任集团总裁,当时周建平还为儿子写下四个大字:建功立业。

  二代接班人的身份,不仅意味着财富,更意味着责任和压力。

  在中国服装协会刚刚评出的“2019年中国服装行业百强企业”中,海澜之家的营收和利润总额均居行业首位。与此同时,库存高企、品牌老化等问题成为困扰这家企业的难题。

  数据显示,2015年以来,海澜之家连续5年库存超过80亿元;2019年,海澜之家净利润同比下降7.07%。2020年上半年,海澜之家净利润同比下降55.52%。

  此次换帅,外界更为关注的是,这能否解决海澜之家目前的困局?

  相对于国民品牌海澜之家,它的创始人周建平显得神秘低调。

  1978年,18岁的周建平没参加高考,而是做起了小生意。他开过照相馆、饭店、茶楼,什么赚钱做什么,短短几年,便积累下数万元。

  1988年,28岁的周建平拿出做生意赚来的30万元,承包了濒临倒闭的新桥镇第三毛纺厂,带领18名工人开始创业。当时的他放出豪言:钱,我来出;风险,我来担;企业办成了,是集体的;办砸了,就算我交的学费!

  1991年,周建平在杉杉西服仓库门口看到了排成长龙的拉货队伍,意识到西服热销必将带动巨大的精纺市场,他果断做出“全面抛弃粗纺,转做精纺”的战略调整。

  在周建平的带领下,经过8年左右时间,新桥镇毛纺厂发展成为总资产达55亿元人民币、职工5000人及年产销10亿元的大型企业集团——江苏三毛集团公司。

  靠精纺面料做大之后,周建平在1997年开始打造自己的服装品牌。认识到职业装定制没有应收账款和三角债,他将目标锁定在以金融系统为代表的机构用户身上。

  那时的周建平已有很强的品牌意识。2001年,不顾几位元老的强烈反对,周建平将“三毛”改为“圣凯诺”,在他看来,后者“有舶来品的洋气,感觉更高档。”

  为了打响圣凯诺知名度,周建平花700万元请来梁朝伟做形象代言人,还动用自己的凯迪拉克去上海接机。

  经周建平的包装和大力推广,圣凯诺品牌一面世,就收到了各地经销商打来的电话,要求做品牌代理。但周建平却始终坚持只面向机构用户,由于销路稳定,公司始终保有充足的现金流,并成为这个细分市场的领导者。

  2001年,周建平带领企业进行股份制改造,同年,将公司更名为海澜集团,寓意“以海阔天空之博大,创波澜壮美之事业”。海澜集团成立之后,做过面料加工、服装生产、品牌运营的周建平,开始寻求新的转型,恰好此时,优衣库给了他灵感和思路。

  2002年年初,周建平在日本考察市场时,优衣库品种丰富、价格亲民的服装自选超市给他留下了深刻印象。据说在回国的飞机上,周建平已产生了一个强烈的念头:自己也要按照这个路子卖衣服!

  回国后,周建平很快成立了江阴海澜之家服饰有限公司,并结合当时男装品牌匮乏的市场情况,定位走男装路线。

  2002年9月,海澜之家第一家门店在南京中山北路正式开业。“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”的广告语,让海澜之家迅速在男装市场打开知名度。

  2014年,是海澜之家的高光时刻。这一年,海澜之家借壳凯诺科技上市,市值超过400亿元人民币,一举成为A股最大的服装企业。在2014福布斯中国富豪榜上,周氏家族以净资产269.3亿元人民币位列榜单第23位,周建平也因此成为国内服饰零售行业的首富。

  同年9月,在海澜之家投资者见面会上,周建平发表了进军全球化的演讲,演讲中周建平称,“我要和优衣库拼了!”

  一语激起千层浪。过后,周建平对媒体解释称,一是优衣库主打男女基本款,与定价亲民化、同样经营男装休闲服饰的海澜之家的顾客群存在交叠;二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库,已宣布未来大力拓展二三线城市,而这正是海澜之家的主要客源地,双方势必出现竞争。

  对于自己一手创办的海澜模式,周建平有着近乎偏执的自信,甚至不容任何人质疑,“你们质疑,是你们看不懂海澜之家,海澜之家的模式在中国独一份,没有人能模仿。”

  那么,周建平所谓的“没人能模仿”的海澜模式,究竟有哪些独特之处?

  海澜模式,可以理解为主要是通过流量思维和品牌运营,吸引上游供应商和下游加盟商的合作,实现轻资产发展。在这种模式下,海澜之家只做产品策划、品牌管理、供应链管理、营销网络管理,将产品设计、生产制造、运输配送、门店建设等都外包了出去。

  在海澜之家与供应商签署的采购合同中,包含着不可退货模式和可退货模式。可退货模式下,公司与供应商在采购合同中约定,产品卖出去后,逐月与供应商进行货款结算,适销季结束后仍未实现销售的产品,可剪标后退还给供应商,由其承担滞销风险。

  可退货模式下,可以赊销和滞销可退货的条款,让海澜之家能够以最低的成本和风险从供应商拿货。问题是,供应商为什么要接受海澜之家的条件?

  一是海澜之家线下门店的流量优势。2014年-2019年,海澜之家门店数量从3348家增加到7254家,快速增加的门店数量,不仅保证了客流量,同时也形成了庞大的销售数据,这对于供应商而言,都是非常有力的谈判筹码。此外,在可退货模式下,海澜之家通常会以相对较高的价格向供应商采购。对于该模式下滞销的尾货,也可以由海澜之家旗下品牌“海一家”向供应商折价采购并进行二次销售,帮助供应商应对滞销风险。

  财报数据显示,这种可退货模式占据了海澜之家存货的半数以上。2018年、2019年,可退货模式库存分别为49.23亿元、46.77亿元,分别占比55.9%、55.6%。

  海澜之家为供应商搭建了一个面向市场的汰选机制,让差的供应商主动淘汰,而对于好的供应商则提供更多的支持,保证他们的订单更充足。由于供应商的盈利与终端零售挂钩,从自身利益考虑,他们也会主动从设计、产品质量等方面提高产品的竞争力。

  在周立宸看来,这是公司比较成功的一点,也是被诟病和质疑的一点。“我们这个模式就是,卖得好笑哈哈,卖不好我找他(供应商)合作他都不来。”

  对于下游加盟商,周建平主要采取“所有权与经营权分离”的类直营合作模式。加盟商只需承担加盟租金与流动资金,门店的运营管理完全交给海澜之家,卖不掉的商品可以退回总部,不必承担商品滞销的风险。

  与其他品牌商相比,海澜之家近乎“宠溺”的“全托管”加盟方式颇有吸引力。据称,2018年上半年,海澜之家加盟店在全国布局完成,仍有几千名想开加盟店的人在排队等号,只有等到期的加盟店不再续约时,才可能有新的名额。

  对于线下加盟店,周建平管控得十分严格。曾有个加盟商想在柜台摆个发财猫,被门店督导一口回绝,理由是与品牌形象不符。“我们的强权只体现在原则问题上,事实上在日常经营中,我们很懂得为加盟商着想。门店一个合同为五年期,续签率达到98%以上,这足以说明一切问题。”周建平说。

  有了供应商和加盟商在后面支持,周建平提出的“利用别人的生产设备、工人及厂房打造自己服装连锁品牌”,这个曾被视作异想天开的设想成为现实。无需投入厂房、设备和工人,海澜之家就能实现上百亿的年销售额。

  海澜之家通过“平台+品牌”的连锁经营模式,为合作品牌创造了一个共享的运营平台。对于上游的供应商,海澜之家像小米一样,扮演了一个资源整合者和品牌运营者的角色;对于下游加盟商而言,海澜之家又像阿里一样,为众多加盟商提供了面向终端市场的渠道。

  不过,在这种发展模式下的海澜之家,也未能走出重营销、轻产品的行业通病。

  海澜之家披露的财报数据显示,2017年、2018年海澜之家的研发费用只有2504万元、4902万元,相对182亿元与190.9亿元的营收,占比只有0.14%与0.26%;与研发费用相比,2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币,为同行的5-10倍。研发费用不足,导致海澜之家旗下快时尚品牌黑鲸HLAJEANS曾被指责为“爆款的搬运工”。

  在服装行业,吃这种亏的企业并不少见,通常是靠广告拉升销量,但由于产品缺乏风格与差异化,往往是销量和库存一起涨,当库存积累到一个临界点,就会开启营收下降和业绩低迷的“亏损模式”。

  2011年,美特斯·邦威迎来巅峰时刻,营收达到了99.45亿元,仅差一步便可破百亿,然而也是在这一年,由于库存问题,开始频繁清仓和大量关店。据《商学院杂志》报道,2012年到2016年的5年间,美特斯·邦威先后关闭了1500多家门店。为了消化库存,2012年,美特斯·邦威开设了300多家折扣店。受库存影响,自2014年开始,美特斯·邦威的营收一直在60多亿元徘徊,2019年为54.63亿元。(拓展阅读:“不走寻常路”的美邦,迷路了)

▲数据来源:美邦服饰财报

  曾经的“国产第一女装”品牌拉夏贝尔,2018年营收达到历史最高点101.75亿,由于库存、资金等问题,当年关店近4400家,几乎接近半数。

  在可退货模式下,海澜之家超过80亿的库存,有一半是不用自己承担滞销风险的。如何处理这些库存?基本的操作是剪标后,一部分贴上“海一家”的品牌,放在旗下尾货平台“海一家”进行二次销售;另外一部分则直接退给厂家,由厂家自行处理。

  然而库存高企之下频繁的剪标特卖,伤害的不仅是海澜之家的品牌以及上下游合作者的利益,也破坏了周建平坚持的“不打折主义”对消费者的承诺。

  创建海澜之家时,周建平有感于“折扣满天飞”让消费者对原价毫无信任感,因此,海澜之家坚持不打折。周建平说,“我们给出的价格,是从一而终的,这大大提升了品牌的诚信度,也培养出一批当机立断的忠实消费者。”

  如今,周建平这种“不打折主义”与消费者建立的信任感正在被“剪标特卖”打破。

  周建平和他的海澜之家模式,曾得到业内人士的称赞,例如晨风集团董事长尹国新曾评价,周建平是很有智慧的商人,他创立的海澜之家这套商业模式十分了不起。

  当然,也有许多质疑的声音:比如海澜之家将库存风险转嫁给了上游供应商;也有人称海澜之家的模式,脱离了服装行业的本质:在海澜之家模式下,服装产品的质量和设计并不是最重要的,门店规模能扩张多快,供应商货款账期能占用多久,也许才是海澜之家所关心的。

  近年来,由于海澜之家的库存和经营问题,一贯低调的周建平也因“怒怼小股东”“花16亿养马”等报道登上热搜。

  据浑水调研报道,在2019年4月19日举行的海澜之家股东会上,当小股东对海澜之家存货和经营模式提出质疑时,周建平情绪激动,显得有些失态地称“海澜营收持续增长,就表明海澜的模式没有问题”“那些质疑我们存货问题的,你让他找一家营收比我们高的来,如果营收没有超过海澜,就没有资格质疑我们。”

  周建平还表示:“海澜模式很成熟,别人很难学,学不来是能力不足。”“买的多就说明喜欢我们设计的人多,销售额可以说明一切。”

  这些年,因为高营收带来高库存,最后从高位跌落的服装品牌并不少见,这让周建平用营收增长、销售额回应一切质疑的说法显得难以自圆其说。

  周建平曾强调过“专注”“极致”:“我就喜欢在老本行里精耕细作”“任何东西,只要你做到极致,不可复制的唯一性,就是行业老大的意思”。

  然而,对照海澜之家这些年的发展,似乎难与“专注”和“极致”画上等号。其中一个比较有代表性的事件就是2010年周建平投资16亿兴建海澜国际马术俱乐部,他也因此被一些媒体称作“爱马士”。

  关于养马这件事,周建平解释说,“做服装就是做品牌,必须融入很多文化,做强‘马文化’正是集团战略转型的一个重要举措。”

  兴趣是触发周建平养马的一个重要因素。对于自幼在苏南长大的周建平而言,马是一种神秘的动物。2008年,到欧洲考察国际市场的周建平了解到,马术在欧洲是一种文化和品位的象征,同时也是一个产业链,颇具商业头脑的他就有了办马术俱乐部的想法。

  在周建平看来,养马和种树一样,要等树上的果实成熟才能吃到,效果需要一段时间才能看出来。比如,后期可以围绕马文化,进行奢侈品等品牌开发,这也是养马与服装主业的关系;另外,马术俱乐部可以将海澜之家塑造成一个艺术文化殿堂,“它不盈利才显高贵,如果盈利便低俗化了”“如果海澜是一顶皇冠,那么马是皇冠上的明珠,它不是用来遮风挡雨的,而是点睛之珠。”

  据说,海澜之家各地的公司员工培训,都要到马术俱乐部去,参加“马文化”的培训。

  马术俱乐部也是周建平以马会友的一个平台,马云和马化腾两位著名的马姓企业家都曾到访海澜马术俱乐部,阿里和腾讯也成了海澜之家重要的合作伙伴。

  然而,无论是为公司引入“马文化”,还是以马会友,都让外界感觉看不懂:因为这似乎偏离了主业,即便是多元化经营也显得有些盲目。

  海澜集团官网显示,在海澜的产业版图中,以服装产业为核心,还有金融投资、商业管理、文化旅游、新能源四大产业。2019年海澜集团的营收为1232.3亿元,其中海澜之家的营收为219.7亿元,占比17.8%。作为核心业务,服装板块在海澜集团的整体业务中比重不到两成,这很难称得上是专注,做不到专注,极致自然也无从谈起。

  “国民球鞋”安踏,这些年始终聚焦“体育用品”发展,通过收购FILA、迪桑特、可隆、斯潘迪、小笑牛等国内外知名运动品牌,2019年实现营收339.3亿元,市值目前更是突破3000亿人民币,几乎是海澜之家的十倍还多。然而回到五年前,2015年6月,海澜之家市值创下896.75亿元纪录时,当时安踏的市值为430多亿元,不及前者的一半。

  2020年4月,周立宸在致股东的信中称,“品牌力的持续塑造是基于给消费者不断提供高性价比有价值的商品,脱离优质商品谈品牌始终是空中楼阁。”

  这句话可谓切中海澜之家问题的关键。这些年,经过父子二人的不断碰撞,海澜之家在品牌年轻化、数字化、新零售等方面不断发力,这固然可以为海澜之家注入新生,但如果不能突破旧的成长模式,从一个渠道品牌,回到一个产品品牌、服装品牌,难免会出现“新主帅、旧问题”的情况。

  周立宸曾说过,“我和父亲没有很大的理念分歧,很多时候他比我更加开放一点,反而我还是一个比较传统、保守的人。”

  如今,周建平已退居幕后,完成家族传承后,“比较传统、保守”的儿子和“更加开放”的父亲,不知道会给海澜之家带来什么样的改变。

  1、海澜之家的轻资产模式:成功背后埋下隐患《中国经济周刊》

  2、海澜之家的顽疾 代言人遮不住的“殇”,DoNews

  3、财经八姐:苏商系列之二--"男人的衣柜"制造者周建平,FX168财经网

  4、海澜之家“火拼”优衣库 看周建平如何把重资产生意做轻,世界服装鞋帽网

  5、海澜之家股东会周建平硬刚小股东:如果你水平高,就来当董事长吧,浑水调研

  6、海澜之家PK优衣库:550亿市值背后卖的不是衣服,是流量,创嘉精益

  7、揭密市值超800亿元的海澜之家,搜狐新闻8、刚刚,海澜换帅,最江阴

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