作者 | 周春阳

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

最近收到了一位老板朋友的对话截图。

截图内容只有一句话：“很多个体门店，过完年就没有员工了”。简单粗暴，也充满了无奈，因为这种现象真实出现在很多个体修理厂身上。

纵观汽车后市场用工热点会发现，90后、95后、00后是高频词。而且，似乎从90后群体参与从业开始，用工荒这三个字几乎是每次春节后最热的话题。

2022年正月，笔者通过实地走访、以及深度电聊的方式，调研了20家华东区域洗美和一站式门店。过程中居然看到，有的汽修店员工流失率最高能到60%，要知道很多店就算包括老板在内也没几个人。

笔者分析后发现：汽修店年后的人员流失率居高不下的背后，存在一些共性和差异。

一、三个真实案例

先说调研结果。

下面这张表核心从“流失原因、流失率和门店营收数据”三个维度进行展示，当然走访远不止这些，只是这些数据最能说明问题罢了。

图片注释：

· “主动辞退概率”：是指门店主动辞退员工的数量占比；

· “员工被动流失率”：是指员工主动离职占比，包含年前离职和春节期间不告而别。

我们按照营收情况把门店分成三类：营收优秀、营收良/一般、营收一般以下。

这三种门店今年春节后的员工流失情况分别是：几乎没有走的、普遍流失率为20%、最高走了60%。

对应分享三个真实案例。

案例一：营收优秀，几乎没有走的

“我这没有人走的，能赚到钱，他们为什么走？”

笔者正月当面拜会了这家店，当问及员工流失率情况，店长自信地说了这句话。

该店的营收状况属于优秀。正月去店里的时候，店长告诉我，已经买好两个城市的车票准备出去学习。

2021年下半年的时候，这家店甚至实现了逆流、从原来的4个“洗美工位”增加到9个“洗美装工位”。增加了装修工位后，老板第一步新聘请了店长、主管，第二步更换了店里的洗美耗材和工具。

2022年1月该店开始做抖音，抖音运营成绩也很不错，这家店只用3个视频、就增加了3800个粉丝，转化了20辆车的项目，综合收益近10万元，毛利均在50%以上。

现在店长提起自己店的抖音成效也是比较兴奋，他带我参观了正在施工的车，都是抖音粉丝到店，从营收看一台小鹏2000+、一台奥迪8500+、一台迈巴赫45000。

看到这里，大家便明白为什么店长能如此硬气了，营收给力。

这个店管理团队年龄均在30左右，年轻富有朝气，自信充满力量。关于当前团队的组成，店长坦言是老板不断筛选的结果。“之前也是要辞退、人员流动。不过我们的人走之后，再招人很快，毕竟大家能赚到钱，整个工作氛围和未来也有盼头。”

案例二：营收良/一般，员工不行才辞退的

这种情况出现在几家身处“改革期”的店身上。

门店需要在转型调节时候获得新鲜血液。

所以在年前以及过年期间，这些处于转型期的门店老板，会在了解年后人员去向后、在能接受范围内，对门店员工进行一次沟通，从而确定哪些员工是自己需要的。从辞退原因看，那些“待辞退”员工普遍是到岗相对晚、节后综合症调节慢的人。

看似有一定的员工选择权，但这类门店也是最艰难的：焦虑、风险、不安并存。

汽服店的生意模式不算多，玩不出餐饮等其它服务业的花头，调整的话普遍是“开源”或者“节流”。在“开源”阶段，大多会试试抖音及点评，而“节流”阶段，大多会选择优化内部结构和管理。

案例一的门店们也都经历了案例二的这些阶段。这种情况大多集中在一些老店身上，他们寻求一些改变，但是失败居多。笔者上篇文章中有提到一个改革比较成功的案例，大家可以参考。

案例三：营收一般以下，被员工辞退

“如果不是预支了比较多的工资，可能全走了，说白了留下是因为要还债、还完就走了”，提到人员流失的时候，一个门店老板无奈地说道。

这是门店营收不良者的代表之一。员工工作懒散、门店经营不善，我们很难去评论是因为员工懒散导致经营不善，还是因为经营不善导致了员工懒散。

这种状态下，门店其实几乎丧失了选择员工的能力。即使招来了员工，基本是1周内被工作氛围赶走，1个月内被老员工同化，然后老板就随时等着被员工辞退。

二、一边喊着用工荒、一边又在裁员

上面的数据和案例，其实体现一个很无奈的现实。

行业当前正处在一个尴尬的局面，一边喊着用工荒、一边又在裁员。

导致出现这种局面的原因有两个方面。

第一个方面，少量优秀门店和部分的寻求自我转型的门店，明白了自身的需求后，在不断地过滤“不合群”、“价值观不同”、“漫无目的”的员工，这类门店就造成了在用工荒期间，依然能看见不少门店坚持裁员这一现象。

第二个方面，在市场上存在着大量的营收一般及以下的门店，这类门店要么是转型出现问题的，还有是等待转型的，更多的是平平常常门店，这些门店的员工来源基本靠“社会资源自然分配”，那此时这类店就非常非常难过了，这也是用工荒受害最深的门店。

总结一下。头部盈利门店不缺员工，员工有奔头；腰部调整门店处于选择员工阶段，战战兢兢；腰部以下门店，对员工话语权不大，这种状况短时间内很难改变。

三、用工荒导火索

最后分析下，为什么用工荒现象长期存在？

笔者的观点是：汽修行业的用工总量被3次自然截流了，这才是用工荒导火索。

早几年，选择从事汽修工作的年轻一代主要是90后，他们多为初高中毕业生，出校门后职业选择面相当窄，当时有大量的员工可供门店支配，这也是人口红利之一。

随着时间推移，90后开始逐渐买房买车结婚生子，生活成本大幅度增加。

而汽车服务行业的工作岗位特别是洗美岗位的收益，显然满足不了成家立业需求。所以这一群体在洗美板块长待的概率比较低，少部分能走向管理岗，但更多人的走向是“改行或者尝试创业”，至此，大量90后员工淡出洗美舞台。

长江后浪推前浪。

如今，95后以及00后大量步入社会，由于国家政策及生活条件比较好等原因，大学就读率明显高于90后群体。

可参与工作的人群总量，第一次是被“读大学”截流一部分。

可能成为汽修行业主力的多是高中或职高学历。可是，面对体力大、工作环境一般、收入一般的汽修工作，这批待入职场新人显然不会过多关注。

可参与工作的人群总量，第二次是被“毕业选择多”截流一部分。

随着入职期到来，95及00后群体特立独行的价值观逐渐凸显，这势必导致员工和企业之间产生矛盾，这个矛盾核心围绕两块：收益多寡、和工作“开心程度”。在这点上，连锁企业、经营优秀企业显然更具备优势。

至此，行业用工总量，第三次被截流了：连锁和优秀单店成为了95后及00后入行的首选。

总量被截流3次后，剩下的可供大多数门店“自然分配”的员工太少太少。

要知道，行业40万在册修理厂，大多数单店水平，无论好坏多是不相上下，在“社会资源自然分配员工”的情况下也就谈不上什么竞争优势。这时候，用工荒就像多米诺骨牌一样，席卷整个行业。

因此，是大环境原因直接导致用工荒必然会出现，这个事实不可能短时间被改变，唯一可以做的显然是老板们从自己出发，想办法提高门店的营收水平，营收高了、利益分配就好做了，这样也会让员工更有安全感，后来留人就会有更大的竞争力。