最近一段时间记录的一些观察思考，不一定很成体系，仅供参考。不准确的地方，欢迎指正。

1. 永远增长只是美好的想象。

跟有些朋友聊，他们会天然觉得「现在是进入了调整期」，以及「可以蛰伏等待下一个机会or主动去找一个新的机会」。从短视频和直播之于 O2O（外卖打车），从 O2O 之于微信和淘宝，从 BAT 之于 NSS（网易新浪搜狐），互联网行业确实每隔几年都有大的增长，有时候是版图巨变，有时候是改造传统领域。所以依照惯性，总会觉得未来这种大的叙事，还是会存在。

但细究逻辑就发现匀速增长论压根不可靠。任何增长都是在特定历史环境下的。像快递业的发达，与国内劳动力的便宜+早期商超基建太差有关系。像微信的兴起，也跟国人过去没有长期用短信（欧美）和用邮件（日本）的习惯有关，跟运营商做的系统不好用也有关（有点怀念飞信）。

或者从另一个视角看也可以。能上网的智能手机可能是百年一遇的新要素，它是唯一可以老少咸宜、方便地揣进兜里，都能个性化提供几乎无穷尽的信息服务的。这个新要素带来了基于 LBS 的丰富本地生活服务，也带来了碎片化时间随时能打开刷一会儿的娱乐服务。衣食住行、吃喝玩乐，已经几乎完全覆盖了。再等新的要素出现，遥遥无期。

现在的产品真的就都足够好了因此没有任何创新机会了吗？创新的机会是有的，创新者的机会没有了。创新变成了既得利益的大厂的事情，他们想创新，用户体验就好，用户粘性就高，不想创新，大家将就用着也行，除非有大落差，不会迁移到新的产品上去。

产品体验 = 新体验 - 旧体验 - 替代成本。换句话说，现在小的创新点，根本无法弥平迁移产品的替代成本。这是第一个明确的观点：好日子就是到头了。互联网围绕增长讲的故事，也要落幕了。

再贴个「晚点财经」刚发的新闻截图：

2. 大厂的员工招募本就是非理性的。

很多朋友对大厂充满仰慕（包括我以前也是），会认为大厂人才密集，不大会做出非理性的决策，历史也证明他们能存活下来，肯定是有两把刷子。但实际情况往往是，大厂在核心节点若能踩对几个核心决策，剩下的小决策绝不可能致命的。

大厂的员工招募存在几种常见的不理性：

- 遇到增长瓶颈和重要课题，往往用「加人」的方法。比如首页改版，听起来就很重要。如果一个页面小游戏需要 20 人，那首页改版就得需要 100 人。一般都会是这么做决策。竞争对手在这方面投入了 1000 人，我们就要堆 1500 人。也是惯常的思维。《人月神话》早就证伪了技术在这方面的不可靠，其实产品也是如此。多一倍的产品经理，不会让决策质量好一倍，但一定会让协作效率降一半。

- 领导需要用团队规模来确立地位。这是职场很现实的一面，大部门分 HC 的时候，分到谁头上的多，往往就意味着更有地位、做的事情更重要（而不是真实需求）。如果公司业绩好，HC 就多，也不是依据需求来定。结果是，你将面临被动选择：要想升职加薪，你得证明有足够的管理能力。面试的时候都会问管理团队的规模，也会加剧这种情况。最后就是，先不管做什么事，薅到人再说。

- 作为更高的领导，要用赛马机制来降风险。大部分的大厂对团队的分工有时候是刻意模糊的，而且给予较富裕的资源，就是相当于一个安全保障——一个团队不行，就让另一个团队上。这也是内耗的源头之一。

结果就是，大部分的大厂组织已十分臃肿。说一些观察和见闻。

- 我在淘系的时候，要改一个按钮的图标，前前后后联系了四个部门，沟通了 7-8 个研发和 2-3 个产品。还由于有死板的封线要求，基层技术不敢做保票，推给测试，测试找到他的老板，也不敢承诺。最后是要联系到双十一的总前端负责人，才能拍案。更不用说，要做一个复杂项目要调动的人力情况了。

- 我在做社区团购的时候，只有多多在人员上比较「节约」。美团是最夸张的，在短短半年内组建了 1500 人以上的产研团队（大都是奔着风口赛道从各个部门挤破头进来的）。橙心在一年内扩张到总人数上万。试想一个新业务伊始就有 10+ 个产品部门，协同的难度有多复杂，有多不利于竞争环境。也都花了挺长时间精简组织。

- 认识一位淘系的中层，当初跟淘系的一把手聊天。对方也感叹：你说淘系这么多人，我开掉 80%，公司照样运转。但还是需要有这么多人，允许他们内耗。

- 几年前滴滴刚公布财务情况的时候，很多人诧异为什么赚这么多钱还是亏损状态。其实从内部看能看出一个主要原因：滴滴有大量的产研，人力成本极高（甚至还有架构齐全的 AI 研究院）。但这些产品研发，往往都堆在内耗中，或者新业务的探索里。比如地图部门就有小一千人，试图做成比肩高德的地图产品。如果这些非必要的人员都干掉，立马可以盈利。但公司不大可能做出这样的决策——就是前面说的，增长逻辑。

所以我的判断还是，这样的裁员，不是阶段性的或者调整性的，更会是结构性的、长期性的。我们都要接受一个不增长的时代（或者严格说，不能光靠挤上一艘大船增长），要接受均值的回归，接受我们在大厂拧螺丝就是不值那么多钱。

3. 跟之前裁员的不同之处：高 P 的离去。

这次不是技术性调整，是永夜。观察到的一些朋友的案例，在陆续验证我的猜想。

一是很多中型公司开始出现大规模的裁员，有的部门被全部裁掉。这个倒还好，前几年也有。另外一个比较特别的是，巨头公司开始有所谓高 P 的流失陆续多起来了。有一些 P8、P9 同等级的朋友，说被干掉就被干掉，这在之前是完全没有过的。公司在开掉一些高阶的产品运营时，会极度谨慎，有时候会推荐转岗，防止人才流失。现在变得特别果敢。

各大公司在讲过去一年招聘大于离职人数，我虽然没系统统计过，但很怀疑招聘的都是低阶的，开掉的不少高阶的。

另外就是，主动离职的高职级也在变多。

我认识有很高职级的、在公司待了七八年，过去已经积累了大量的人脉和组织信任的，也在主动寻求机会。

对于他们来说，比较重要的信号是中概股目前的状态、政策的出台（比如网约车和在线教育的格局彻底打破）以及互联网要素多年没有变化。

待着也不是办法。

不过要去的地方，各有差异。不少朋友开始接受我一直在讲的「非大厂叙事」，开始做冥想正念，开始认同「并不一定只做最大的那件事」。因为互联网的叙事就是不是第一，基本就没太多做的价值。

过去在火箭速度中的这些中高职级的朋友，目前面临的境况就是，字节跳动是最后一站。这站之后，茫茫然的一片荒野。

有的决心消除 ego 做点生意（我就是）。少数的去追寻另一个火箭（新能源车、元宇宙和 Web3），虽然心里清楚能做到移动互联网时代的成就已经不大可能了。

4. 离职潮可能还在后面。

上面说的高职级或被动或主动的离职，是一个风向标。风向标的意思是，可能真正大规模的离职潮还并没有到来。

在我认识的很多互联网从业者来说，追随更厉害的人是个求职重要的判断标准。至少在三四年前为止，大部分人一定是奔着所谓的成长去一家公司的。如果走的是工作 4-8 年的优秀中层，那影响的就是职场新人的加入；如果走的是 VP 和高层，那影响的就是下面所有的中层。

人才结构一定是自上而下传递的。在滴滴我们追随过做出百度大部分产品、缔造了历史的俞军老师。在字节有一鸣，有 Alex，有饱和度巨高的精英组织文化。但等高层中层都在陆续寻求别的事情，后续的变化就显而易见了。

试想，一个应届生毕业时，面对的组织，A 是有很多创造了历史的互联网人、能够与他们共事再做很多无论是精神上还是物质上极大满足的事情，B 是一份稳定的工作，上头全是一批职业经理人，想做点事情的那些人都流失了的。吸引来的应届生分别都会是怎样的人、接下来组织又会变成怎么样。

说到这里，好像也不能证明未来的互联网公司变得精简，只能论证出会替换掉大批的从业者。离职潮以后，公司想的话，仍然有财力能继续招到足够的人。大公司未来组织里可能还是如今的结构、部门里还是如今的人数，但是物是人非，应该都是改头换面的一批人了吧。

这么想想，离职潮也没那么可怕。有追求的朋友，确实该去做点更有价值的事情。

5. 字节就是大多数人的最后一站了。

严谨点儿说，字节是大多数人的互联网跳槽的最后一站了。

我认识的但凡我认为「挺厉害」的还有选择的朋友，无一不把字节当成最后的一站。道理也简单。现在国内的互联网公司，只有字节还在增长，还有很大的机会（主要在 TT 和 Pico）。

像有好几个产品朋友接到了网易 HR 的邀请，请他们去云音乐。但说句实话，云音乐可做的空间还有多少？社区，直播，还是未来几乎只依赖版权的会员费？这都是产品层面算是优秀的产品了。

反过来看字节，其实也是没得选的选择。而对于已经有好几万人的公司来说，现在阶段加入，势必就还是个打工人。字节和拼多多对打工人的态度是怎样的，大家心知肚明——需要你的时候，高薪养护；不需要的时候，立刻干掉。

增长也都是有限度的。别的产品已经不怎么增长了，抖音还在增长，但能增长多久？抖音不增长了，TT 又能支持增长的故事多久？互联网人其实在三五年前压根都没想过这个问题，就像我们没有到六七十岁，都不会去想迟早要死的问题，以为现在就是永恒。

在字节之后何去何从，是我这些朋友都面临的同样的问题。最久估计在三五年后，也一定是同样需要面对的抉择。

6. 互联网方法论没有想象得那么有复用性价值。

记得之前跟孟岩聊的时候他提到，在不同的环境下人就会做出不同的归因。不光是投资领域，在职场领域也是类似的。

2010 - 2018 年这段移动互联网极度辉煌的年代，互联网人的 ego 是不小的，那是真正肉眼可见地改变了很多人的生活方式（想想疫情中的快递和外卖，想想多久没有打过体验恶心的出租车了）。于是在资本和舆论的双重追捧下，互联网人有种人上人的感觉，当然自然也会把很多成绩归因到「能力」，于是很多产品方法论和所谓互联网思维就风生水起，很多三教九流也都去教育传统土老板了。

很难说当时的 ego 是不是合理的，因为可能根本就没有所谓客观上正确一说。

但最近这几年，被现实冲击之下，互联网人只能重新再思考自己的位置和未来的发展。

互联网的新要素没有了，再去传统行业时，就发现：原来互联网专家的经验复用性挺差的。

在各个行业里，所谓的专家是深耕多年才有积淀的，在行业内的人脉、资源、对规则的理解和方法论，都是比较厚的，哪怕比较垂直。对于互联网人来说，这些都还是挺薄的。虽说这些新方法在互联网快速发展时的确能带来巨大的杠杆效应（补贴大战时熟悉补贴策略，确实能一定程度决定公司生死），但在互联网相关的领域大盘已经趋近于稳固后，互联网人的这些技能就无用武之地了。

很简单的例子，像字节极强大的增长方法论，需要依赖的是字节这样的组织文化，背后又要求有高速迭代能力+做效率产品的基础。在其他行业根本没法落地。字节最厉害的增长产品经理，去大润发，可能一些基础的系统使用都推行不下去。

所以有个结论，这个结论我如今深信不疑：互联网的一些专家，会陆陆续续转移到各个行业去深耕。而且做好了长期的打算，不再像以前一两年换个公司是家常便饭。

7. 去向和猜想。

在这种环境变迁后，我有几个不一定对的猜想。

第一，年轻人还是有不少会去大厂，毕竟也是体面的稳定工作。只是就跟做咨询、做金融一样，不那么酷了。

第二，更多有想法的人会选择做小一些的生意。过去追求市值 100 亿去美国敲钟，现在看做个小公司能有 500 万的利润，也是可以接受的了。其实就是回归互联网时代之前的叙事。

可以再说个有点题外话的感受。

跟朋友聊，发现好像近几年最大的互联网公司，能建立起网络效应的，通常是效率型的公司，这些公司以快速迭代和数字化的增长管理方式去运作，获得了巨大的成功。

但后来发现这只是其中一类，应该叫做「效率产品」。为的是匹配和效率，那中间大量可量化的部分，采用明确的分工和增长方法论就能落实。

哪些是他们搞不定的呢？内容产品。比如游戏就是典型的内容产品，字节的方法论一定是没法复用的，甚至大多数产品系统都不能复用。再比如社区，像小红书的很多决策就是毛文超自己定的、B 站就是陈睿的决策，或者消费品牌里，三顿半的吴骏、喜茶的聂云宸和躺岛的 Koji，源于他们对用户的认知，很多时候是老板的独断，这些很难量化。

如果老板自己不是产品的超级用户，在效率产品上无伤大雅。张一鸣 run a company as a product 就行了。但要做深内容、吸引一众死忠用户，就不能只是管理公司了，还要洞察用户，有很多是无法量化的。

我有一个做互联网的朋友，目前在消费品某个品类做到了稳稳的头部，是靠前些年的抖音和公众号崛起的红利。但等他自己去想怎么提升复购、做好用户品牌认知的时候，就发现很棘手了，因为他压根不是自己产品的目标用户，几乎不用自己的产品。如果招一个人来管品牌，他又存在很强的不信任感——公司的产品决策能交给第二个人吗？最后就只能寻求量化的方法——你的这个品牌活动，能带来数据的什么变化？这样就会极为痛苦，因为品牌建设压根就不是可量化的。

所以据说喜茶至今所有的新品都是老板亲自参与定义，跟着一个团队负责实现。这类的「内容产品」比起「效率产品」，很大的不同就是，特别靠老板，老板自己是超级用户+产品独裁者才行。

而在效率产品陆续都没有机会颠覆之后，内容产品会变得更重要。

有兴趣的朋友可以听听三五环的 No.71，跟两个朋友聊泡泡玛特。产品对他们的价值是很不同的。

END

封面摄于 4.10 的杭州·龙坞

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以上内容摘录自我的付费专栏「空杯子」。

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