“为什么离职？”

“干得不爽就离职。”

“领导骂我我就离职。”

“领导不听话我就离职。”

网上流行的一个段子，概括了从60后到00后离职的原因。其中90后至00后的新生代，离职的原因越来越离谱，让人禁不住感叹：这届老板太难了。

段子往往是现实的折射。一项有关我国民营企业发展的调查数据显示，一般优秀企业的人才流动率为15%左右；而民营企业的平均流动率则接近50%，有的甚至高达70%。

企业留住员工，尤其是年轻的优秀员工，越来越成为一个难题。特别是一些传统企业，在扑面而来的数字化巨变中，人才流失问题简直猝不及防。

企业为什么留不住人？北京大学国家发展研究院的陈春花教授，在她所著的《价值共生》中一针见血地指出：

“个体价值的崛起”是数字化时代最重要的特征之一，而这恰恰也是人才高流动的原因。

借助数字技术的发展，实现自我价值的渠道，变得更多元、更便捷了，个人变成了“强个体”，而传统的管理理念，反而成了员工发展的枷锁。因此越是优秀的人才，就越是习惯性跳槽，奔跑在追求自我价值获得感的路上。

由此看来，传统企业的“管控”式制度，显然已不适应数字化时代，管理需要提供新的范式：

“具有系统思考的领导者，依赖激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值”。

因此，企业留住人才的关键，是从“管控”到“赋能”的转变。

所谓赋能，就是为员工创造平台和机会，提供资源帮助员工成长。被赋能的员工，才更愿意发挥潜力，承担责任，与企业共同进步。

那么如何赋能呢？《价值共生》提出了4个途径：

1.提供多角色赋能；

2.高身份认同赋能；

3.工作场景赋能；

4.管理者改变自身赋能。

1.为员工提供更多的角色选择

人本主义心理学家马斯洛认为，人的动机就像一粒种子，蕴藏着将来成为大树的潜力，这粒种子由不同层次的需求组成，包含了最低级的生理需求到最高级的自我实现需求。

“自我实现，是人性本质的终极目的。”

这说明，追求自由、打破束缚，去努力自我实现，是人天性的驱动，意味着员工不会永远安于现有的角色。

我们可以从正反两个方面去理解：

（1）固化角色：限制人的能力发挥

在效率为王的工业时代，企业的管理方式以管控为主，员工的岗位相对明确而固定，甚至一个工作可以干一辈子。这有利于员工明确责任，助力企业稳定实现绩效。

然而在风云变幻的数字时代，员工有了更多的角色期待，长期固定的岗位和角色，将会限制员工的成长，局限人才的发展空间。

当角色期待得不到满足时，就会导致下列后果：

员工的工作态度变得消极；

员工破坏与其他成员的合作；

优秀员工离职，人才流失。

（2）多角色：给员工更多成长空间

很多老板都能感觉到：新生代员工更“自我”了。这种“自我”是明确的自我认知以及对企业的期待。

他们刚入职时往往工作在基层，可一旦在基层工作的时间，超过了预期等待的时间，岗位与期待就产生了冲突。

他们已能胜任更重要的或更多的任务，可在实际工作中却没有机会施展。当狭窄的晋升通道、守旧的岗位制度，阻止他走向更广阔的舞台时，离开就成了必然结果。

企业应将业绩与动态环境挂钩，相应设计出更灵活的工作制度，给员工更丰富的选择机会，让他们尝试不同的价值贡献。

如果企业内部，有了更多元的角色选择，员工更倾向于内部流动，自我价值得到充分实现，企业也将与员工共同成长。

2.利用身份认同激活作用来赋能

管理学家巴纳德认为，“身份制度能为组织成员提供激励”。

在一家企业中，如果说一个人有“身份”，则意味着他被赋予了一定的特权、责任和义务，拥有了光鲜的头衔和令人羡慕的福利，更容易被人接纳与认同。

“身份”是令人向往的目标，但如果身份制度过于强化，也会为企业带来4个难题：

（1）人们会根据一个人的身份来判断价值，无法对个体做出真实客观的价值评价；

（2）拥有身份者会形成自我保护的小团体，抗拒为其他成员提供获得身份的机会；

（3）一些人在获得身份之初是胜任的，但随着外界环境的变化和企业的成长，他们已不胜任现有的工作，导致拉低企业的整体水平。

（4）有等级性的身份制度难以应对外界变化，限制了企业的适应能力，局限了企业的发展空间。

这就对企业提出了一个要求：克服身份制度的负面影响，发挥身份认同的激励作用。

《价值共生》建议从4个方面来解决这个问题：

（1）设立人才内部流动的通路

利用竞聘、轮岗制、职位扩大化等，让员工通过多种机会，得到与能力相适应的身份。

（2）避免固化层级岗位

“将军”可以去做“班长”，“班长”也有机会做“将军”，甚至总裁也可以轮值。企业内部有身份的高层管理者，尤其要勇于自我超越，让员工有更多的身份体验。

（3）将激励与贡献关联，而不是与身份关联

企业的薪资报酬、奖励政策等，应与员工的价值贡献挂钩，而不要让身份成为获得激励的必然。

（4）将身份与责任、价值观相统一

身份制度应与企业目标一致，每一个身份设定，都应与企业的价值观、进步方向紧密结合。

3.有效设计赋能的工作场景

在数字化时代，管理者必须要接受的一点是：人才一定是流动的。

员工离职的原因，已不仅是薪水、福利和晋升，他们更关注能否得到学习机会，能否获得新技能，能否有更广阔的成长空间。

他们有两种流动方向：

一是寻找更强的平台，获得学习和成长；

二是寻找新的可能性，获得发展的机会。

如果一家企业提供机会与资源，就能留住和吸引优秀员工，让人才吸收能量不断成长，从而为企业贡献更大的价值，形成良性循环。反之，则会导致人才外流，企业发展受限，走向衰落的后果。

因此，工作场景的赋能高低，会直接影响人才的去留。

工作场景，可以理解为工作氛围，是工作环境、人文状态、企业文化等的综合概括。

在“命令-控制式”的工作场景中，员工会感到压抑、被动，不愿意发挥自己的潜能，甚至不愿意与他人合作。

而在“赋能-授权式”的工作场景中，员工能感到被信任，更愿意合作与奉献，个体和企业都能释放更大价值。

企业应打造积极向上的工作场景，而不仅仅是提供一个工作或岗位。一个“与时俱进”、“发挥创意”、“成长”的工作场景，会给员工更大的精神力量，激发他们的内生动力。

作者陈春花

4.管理者的“赋能4法”

“赋能”已是这个时代的关键词。

在2008年，原阿里执行副总裁曾鸣就预言，“未来组织最重要的原则就是赋能”，其核心是“赋能于人”。而多年以后，阿里再谈起这一话题时，已将赋能的重心倾向于管理者。

俗话说，要给每个人一杯水，你就要有一桶水。企业要实现从管控到赋能的质变，管理者首先要做出4点改变：

（1）给员工上课，鼓励员工分享

高管通过课程培训，传授亲身总结的经验，对员工是一种高效赋能。而让员工分享自己的经验、感受，既能让员工自我赋能，也可以启发其他员工赋能。

（2）设置更多岗位与身份

管理者要打破固定的层级结构，设计规划更丰富的岗位，打造更开放的平台和更科学的晋升、评价系统，让员工有更多实现自我的机会。

（3）为员工授权，提供资源

信任授权和匹配资源，被证明是最有效的赋能手段。通过为员工授权，提供所需要的资源，能激发员工释放潜能，做出更大的价值贡献。

（4）有效沟通，陪伴成长

授权并不意味着结束，而恰恰是赋能的开始。管理者应该密切关注，与员工持续有效沟通，陪伴员工一路成长进步。

陈春花教授的《价值共生》，凝聚了十余年的研究与思考，对数字化时代的根本性变化，进行了深入的描述、探索与理解，是作者对新时代见解的报告。而书中对企业如何“赋能”，提出了切实可行的解决方案，是数字化背景下的实用指南。