2021年11月，我以营销总负责人的身份从一家互联网初创公司离职。初创公司我并不是第一次接触了，在我的职业生涯中，遇到过很多刚起步的小公司，但是如此精准地踩上每一个雷区的公司，我是真的第一次遇到。

所以特此写下这一篇文章，希望未来自己如果有一天会去创业，一定要在那之前重温一遍，提醒自己哪些该做哪些不该做。

这是一家做跨境电商的公司，公司原本是做App的，不过一直没有做起来。我入职后主导了一个Shopify独立站的项目，并在短期内见到了一定的成效。具体市场和品类就不细讲了，总之我在之后逐渐成为营销部门leader，负责和统筹公司App和独立站的海外推广工作。

当时的红头任命文件

1、关于独立思考的能力

在我具体描述那些雷区之前，先吐槽一个很搞笑的事情，算是开场白之后的暖场。在我提离职之后，公司内部有人造谣，说我为了拿到更多的提成（公司早期奖金发放是根据ROAS，即投入产出比来定的），所以故意在FB、Google等渠道针对欺诈用户投放广告，并因此导致业务在GMV快速提升的同时也产生了亏损。

当我听到前同事跟我说这个谣言的时候，我真是又好气又好笑，因为如此不符合逻辑的事情后来居然被老板当真了。这件事至少可以说明以下4点：

1、老板没有心。我在离职的时候，不光是把所有事情全部交代好，并且在离职后的一段时间内每天花几个小时，去跟前同事沟通，去解决遗留问题。我甚至在离职的时候给老板写了一封信，提醒他在业务上有哪些点要注意，每个人擅长什么、要怎么用，哪些项目要坚持哪些项目要暂停。实际上在我离职的前一天，老板还感慨地说了句“分手见人品”，结果我走后没多久，他就将这些全部抛到脑后。也不思考我像是会做这种事的人么？真是让人又气又笑。

2、老板没脑子。FB和Google的所有广告都是可以check的，即便删除也没有用。这是一个很简单的事情，老板如果听到这些言论，第一件事应该是去check广告，尤其是已经删掉的广告，看是否情况属实。而不是未经检查直接相信，这实在太傻了。这里有一个很简单的逻辑，如果任何人可以随意操作公司的广告账户，并且事后通过删除广告来掩人耳目，那不是乱套了？FB和Google会允许这些事发生吗？

3、老板没判断力。当时在公司内部，存在很多想把我拉下马的人。这个我承认，我在工作中过度讲究“事”，并因此忽略了“人”。这导致我在公司内，人际关系并不是很好。对此我觉得自己也需要反省，尤其在国内工作，人情还是很重要的。

言归正传，那些人如果说的是事实，不应该趁着我还在公司身居要职的时候说么，为什么偏要等我离职之后才说呢？毕竟只有我在公司的时候说这些，才能把我拉下马来。而在我离职之后再说，实际上对我已经起不到任何作用了。那当然大家都知道，死人是不会说话的，所以如果要散布谣言，也只能等我离职之后了。

4、还是老板没脑子。到底如何在FB和Google上针对欺诈用户投放广告呢？FB和Google会允许营销人员做这种操作吗？这两个是很根本的问题，因为这两个问题的答案就等于是直接辟谣了。其实国内有很多跨境互联网公司是做黑产的。那些公司的业务在国内不合法，但是在印度等一些国家是合法的，我自己面试就面到过一些这样的公司。如果我老东家的老板真的找到相关言论的证据，他完全可以将操作的过程做成教学材料，并卖给那些公司，我保证他能赚很多钱。

仅从上述这件事可以得到的结论就是：作为公司的老板，一定有自己独立思考的能力、要有判断力，不要人云亦云。不然只会让自己陷入一种反复和摇摆之中，并最后带着整个团队在做选择题上面浪费时间。

2、关于谦逊和注重细节

我仍记得，我在那家公司任职期间，老板曾经有三次跟我说，我的某个单词拼错了。为什么我印象如此深刻呢？因为这三次我事后都发现，那个他所谓拼错的单词，是对的。

这其实是一件很小的事情，但却说明了一个问题：就是我们的老板不注重细节，并且过于自信。因为如果你要指出别人的错误，那你应该确保你说的是对的，你要反复确认对方确实出错了。而不是扫一眼感觉对方出错了，然后就自己觉得应该是那样，也不进行检查，就直接跟别人说你出错了。

很多人可能会疑惑，好像对于一个老板而言，确实不应该去注意细节，也确实应该自信。谦逊和注意细节，更像是职能岗所需要的，而不是老板所需要具备的特质。

或许这个观点是我的一己之见吧，当然我的坚持是有原因的。

注意细节并且承认自己在专业层面不如人，是你知道你的员工在干什么的一个先决条件。

是不是听着感觉有点绕？我举个例子大家就明白了。

你招了一个人负责某块业务，并制定了该业务的指标。接下来会出现两种情况：达到预期和没达到预期。

如果你不够谦逊，不够注意细节，当业务达到预期的时候，你只会夸这个人牛逼。你不知道他的具体操作是什么，存不存在优化空间，到底是他做了一件对的事还是别的部门做了一件对的事导致最后的结果达到预期，你都不知道。你只能说他牛逼，说公司业务正按着自己的规划快速发展。

那如果业务没有达到预期呢？你就会开始着急。你会认为是这个人的操作有问题，这时候你会开始招更多的人，让别人来接手他的业务。但你不会知道别人的操作和这个人的操作是否是同样的底层逻辑，你也不知道到底是这个部门有问题，还是由于别的部门出现了问题最后导致结果达不到预期。

如果你招了很多人，都达不到你的预期。这时候你就会开始调整方向，但一切都是凭感觉而不是凭数据，未来到底是更好还是更糟，没人知道。

如果你注重细节，跟你招的人讨论过那些细的具体的操作，你就会知道这个人使用的逻辑是什么。最起码你要换人的时候，你可以避免换上一个使用相同逻辑方法的人。

如果你足够谦逊，承认自己在专业程度上的不足。那你就会减少自己对员工实操的干涉，同时可以在员工实操的过程中，通过探讨进行学习并最后形成自己的方法论。并因为你有了自己的方法论，你会对业务的问题进行溯源，有一个自己的判断。

比方说，在运营端每一个漏斗之间都存在很大的流失，这不一定是运营的问题，有可能是产品本身的问题。如果页面加载速度很慢，就会导致用户从点击广告到广告着陆页的流失；如果支付界面存在二级页面跳转，就会导致结账页面到支付成功的流失。但是到底是谁的问题，首先老板自己要对每个漏斗之间涉及到的步骤和影响其转化的因素足够了解。

如果大家对这一点还是持保留意见，也没关系，我也不能说我讲的就一定是对的。但是我可以举一个更加具体的例子，供大家作为参考。

正如我前文所言，这家公司原本是做App的，App部门自然也专门有一个营销团队。老板一直坚持App的支付转化率是高于Web的，但是不管是那个营销团队的负责人，还是我，都对此持怀疑态度。老板最爱说的一句话就是：“App的支付转化率是13%，远高于独立站的转化率。我就算一个安装成本是1美金，那一次购买所需的营销费用应该是8美金不到。”我直到现在都不知道老板的13%是从哪里得到的数据。因为这里存在一个很简单的逻辑，App相比Web链路更长，独立站的话你点击广告之后可以直接进入到产品详情页，下一步就可以点击结账；而App的话用户首先要花时间进行下载，之后还有查找和搜索的步骤，因为我们公司没有deeplink（在广告中展示了某一款产品，下载安装应用后自动跳转到该产品详情页），所以实际的漏斗要比web最起码多两个。在这种情况下，App的转化率高于Web的逻辑是什么呢？

目前国际市场上，独立站相对而言数量更多品类更垂直，而电商App的集中度则高很多。这里同样存在一个很简单的逻辑，每个人一年里可能都会有意无意地进入到很多购物网站，但是你的手机里不需要第五个电商App。在这种情况下，所谓的13%很有可能是亚马逊、速卖通、虾皮的支付转化率。那么问题又来了，在消费者信任度和实际的购买体验上，我们能跟那些GMV百亿千亿甚至更高的公司相比吗？如果比不了，那么这个被巨头们所平均的数据，我们又如何能达到呢？

但是老板一直秉承着这个观念，在App的营销负责人处于非常难受的状态时，老板让她放宽心，加大预算去投放。同时老板反复跟她强调App的转化率是肯定大于独立站的，她只管控制安装成本，后面的转化由运营负责。

结果一个周末花了650刀，一个订单都没有。

之后老板跑来找我，问我是为什么会这样？

老板为什么要来找我呢？这说明他最后还是认为这是营销的问题，并不是运营或者产品的问题。而且他认为App的营销负责人有问题，而他自己又不知道问题出在哪，所以他要来问我。他没有去思考这里面的底层逻辑，也不知道那位营销负责人的操作方法，他只是凭感觉，认为那个人不行，于是让我上。

而我留了一个心眼，招了一个ASO去负责App的营销工作，我自己的重心还是放在独立站上面。后来果不其然，老板看App还是推不起来，将那位优秀的ASO给优化掉了。而他也开始鼓吹起ASO无用论来，毫不思考ASO所需要的时间积累，以及为什么没有做起来的底层原因。自信+不注重细节导致他就简单粗暴地认为是人不行，而不是产品不行、运营不行、营销方法存在优化空间等等。当然，他也不知道我特地留了个心眼去避开这颗烫手山芋。

在信息流渠道上，我将App的投放工作全权交给我的部下去做，我自己还是把心思放在独立站上面。以至于后来老板天天开小会，问我能不能把独立站的营销交给我的部下，让我去做App的营销实操工作。我反复跟他说，具体的实操工作不管是我去做还是我的部下去做，不会有特别大的差别。这里有一半是气话，一半是实话。气话在于他当时把App改得跟我的独立站一模一样，然后国家市场也切成了一样的市场，还让我用同样的素材、同样的受众，去对App做投放。我本来已经测出几个家居类的素材了，他直接粗暴地把那些品类全部从App里下架下掉。而且我们的App是有网页版本的，现在让我自己跟卖自己的产品，自己跟自己抢流量，让App的“低转化率”去消化从我独立站抢过来的流量，给独立站的GMV带来压力，这种没逻辑的事情我实在没办法去做。我们的品类即便在标品中也算是相对小众和垂直的品类，这种做法肯定会拉高现有广告的CPM，为什么我非得这么做呢？明明投新兴市场就是因为竞争足够低，并因此导致足够低的CPM。

但是另一半是实话。

我为什么不想在信息流渠道做App的投放呢？因为我很清楚，在我们公司没有deeplink技术支撑的背景下，用1688上爆款的图片和视频制作广告，那最后一定没有好的结果。别人家的App都自己做的视频、字幕还有配音，基本都是品宣类而不是产品类的素材。而我们用着早就被独立站们用烂的产品图片和产品视频制作广告素材让人家下载App，下载完之后进入首页还要自己去寻找广告中出现的产品。这如何能让我们脱颖而出从中取胜呢？也还好我一直都留着心眼，因为他真的从没思考过那些问题，就是简单粗暴地认为是人的问题。

另外，这个老板被公司员工忽悠，信了谣言。细想也应该算是过于自信+不注重细节惹的祸吧。

3、关于承担责任

我至今记得，我主导的这个独立站项目曾经差点被毙掉。

当时我们选好了品类和市场，我也做好了整体的方案。跑了3天下来，因为我测试的成本比较大，所以导致周一开会的时候数据不是很好看。

老板就觉得这个ROAS会亏钱，在会上反复跟我说，“要学会喊停。”当然他并不注意细节，不清楚一些高阶数据，但是我很清楚这个项目很快就要起来了，因为当时有几个素材已经被我测出来了，下一步要做的就是对这几个素材增加预算和扩受众。于是我顶着压力在会上坚持了下来。

老板见说服不了我，最后说了一句：“你如果坚持你的想法也可以。如果你最后成了，那你牛逼；如果你最后没成，那你没按我说的来，我们权责划分清楚。”

结果第二天，我的这个独立站就获得了很大的突破，老板让HR订了一个蛋糕，上面写着“牛逼”两个字。我当时想的却是还不如给我200块钱奖金呢[笑

类似的事情其实不断发生，包括我之前讲的那个关于“App营销团队负责人”的案例。老板让营销团队按着他的说法去做，她们做了。最后结果没出来，老板却认为是她们的原因。我总结下来，老板的逻辑大概如下表所示：

但是大家发现没有，在这张表上，最起码左上角和右下角，老板是需要承担责任的。

在公司的每一天，我听到最多的话，就是老板挂在嘴边的口头禅：“我们是跨境电商出海的团队里面当之无愧的NO.1”。一家日营业额从来没有超过15000美金的公司，我不知道他的底气在哪里。坦白讲，对此其实我还是挺佩服他的，确实拥有过人的自信。

但是另一方面，他又一边说着“我们几乎没有犯过什么错误”，一边不停地做人员的优化。仔细想来，他指的没有犯过什么错误，应该说的是自己没有犯过什么错误，都是底下人实力不行。这里再插句题外话：每次优化人员的时候，总是让人家第二天就走。以至于我在刚成为营销负责人的时候陷入很不利的状态，因为负责App的营销团队没有跟我做任何工作上的交接就走了，最后还是我求着其中一个小姑娘，她才在第二天跟我交接了1个小时。

在那个营销团队的负责人离职之前，我曾给老板提过醒，说那个人可能要离职，需不需要安抚一下，老板说可以。结果过了几个小时，老板跟我说那个人提了离职，让我接手。但是老板又没跟那人说交接的事，反让人家第二天就走。最后好在我是把所有东西都理顺了，万一这过程中出现什么差错，到底是谁的责任呢？

上午说安抚下对方

下午对方刚提离职马上让我交接

再比如，在11月的时候，公司希望在GMV上有更大的提升。其实整个11月，我主导的独立站项目，其业绩已经相比10月有很大提升了，但是我也不知道为什么，老板一直认为当时我们做的还不如8、9月份做得好。他经常说，之前你们小团队3、4个人的时候能做出很好的业绩，怎么现在人变多了反而业绩变差了？

我一直不太明白他为什么会说这句话，但是后来渐渐有点明白了。当时我的ROAS控制得比较高，所以他一直希望我的预算能够继续往上加，即便将ROAS打下来一些，但是GMV更高了，他才能继续给资本讲增长的故事。而我一直没有这么做，这似乎忤逆到他了，所以他才要通过这种方式来激我。当然，我这么做是有理由的。

我反复强调，放量是要依据数据来放量的。我当时的ROAS比较高，有两个原因：1、当时我们针对的是一个新兴市场，存在比较严重的拒付现象。就像中东市场ROAS一定要做到7以上才能盈利一样，我们选定的那个市场，也是有这个要求的。2、我不清楚是品类、市场，还是我的营销方法存在问题，当时的情况是我可以将某一个素材在某一个定位下跑出很高的投产比。但是一旦针对这个广告组增加预算，或者扩受众，其成效会断崖式下跌，而不是渐进式下跌。基于这个情况，我一旦加量，其综合的ROAS会降得非常厉害，得不偿失。

当然，在老板的一再要求下，我还是照做了。最后果不其然就像我想的一样，数据表现不及预期；也果不其然地，老板认为是我的问题。但事实是，当我跟他说数据不允许我放量的时候，他跟我说这是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题，不要唯数据论。

我基于当时的情况，给了老板我当时能想到的唯一一个可行的方案：就是通过站群模式，我们做多个独立站，做不同的品类、针对不同的国家，开展营销计划。

老板先是否决了我的方案，并在我离职之后2个月，开始推行站群方案，还让营销人员在超短期内出结果。我在得知这件事之后的第一反应就是：早干嘛去了？

而且先不论这个方案到底可不可行，这耽误的两个月所造成的损失，谁应该来承担这个责任呢？

11月明确表示不做站群

前同事反馈又开始玩站群了

最后再举个例子吧。

我在刚开始主导那个独立站项目的时候，选定的品类是一个比较标品的品类。当时每当业绩比较好的时候，老板就会夸一句牛逼，这个我前文讲过了，就不再展开来细讲了。

重点在于当项目的业绩并不是很好的时候，老板会把我叫去开小会，经常一开就是一两个小时，我也不明白他怎么会有这么多的时间。开会内容是什么呢？他认为标品有问题。

最开始不看好标品

当时他的逻辑是：标品不好做溢价，独立站卖货定价一般高于平台电商。所以当哪一天的业绩出现问题的时候，他就会希望我能赶紧切到家居、服装这些非标产品上。当时开会的时间很长，我底下的运营伙伴都有点撑不住了，问我要不要换别的品类。

说实在话，他的这个逻辑我是认的。但是因为整体数据我还是比较有信心，所以类目我还是坚持下来了。老板虽然允许我继续，但还是认为独立站可以做标品做垂类，但是App一定要做平台。

后来当我的这个独立站项目做起来之后呢，他就提出来要对App做大的改版。首先是App的品类全部切换为我独立站的品类，并把饰品、服装和家居等品类全部删掉。结果就是它变成了一个垂类的、专做标品的电商应用软件。另一方面，这个App当时是针对中东市场的，他又下令把中东市场停掉，转而投向我独立站所在的市场。

这简直是180°的转变。这一次他没有给我任何逻辑，纯粹是基于我当时独立站的成功，他想把独立站复制成一个App并替代掉之前的产品，也没有去思考App和独立站就产品层面的差异。这一次，他没能说服我。

于是我还是留了个心眼，让运营伙伴把首页产品全部调成我们独立站的品类，但是仍然保留我们其它品类的产品，用户可以通过搜索，或者产品分类页，看到别的产品。

不过这次我留的心眼被老板发现了，他很生气，觉得App没做出成绩是因为没按他说的来。我们没办法，只能把App改成他想要的那个样子，所有其他品类被全部下掉。他终于满意了，但是App的成绩并没有什么变化，最后锅落在了技术部门和ASO的头上，他仍然没有责任。

我们先不论他的决定到底正确与否，但是假设我在早期没能坚持住，把独立站的项目给毙了，或者换成了别的品类导致结果不及预期，他有责任吗？假设App切换成单一品类对业绩造成影响，他有责任吗？他干涉了这么多业务，为什么最后他没有责任呢？

其实我提离职，很大一部分原因在于我最后有些不能接受他的这个性格了。

我能接受他的过度自信、不注意细节，我能接受他不懂业务，我甚至能接受他在不懂业务的情况下还干预业务。但是自始至终，我没有听到他说过一句：“这是我的问题”、“是我没有做好”、“我承担这个责任”。

从来都是别人的问题。

我本来都做好觉悟了，哪怕最后公司破产，大不了我陪他一起就是了。但是越到后期我越感觉，我的忠诚可能没有意义。最后如果公司破产，他可能觉得是我的问题。那如果公司的发展遇到瓶颈，我如何跟老板一起共患难呢？

另一方面，老板不愿意承担责任会导致一个后果，就是公司从上到下开始甩锅。

当老板自己不愿意承担责任，公司里就没人愿意承担责任了。如果这个时候老板还不懂业务，那他就会不知道问题出在哪。他只能相信他相对而言更加信任的人，没有别的办法。

可技术、运营、营销、供应链等等所有部门，每个人都会站在自己的角度上，基于自己的专业领域得出结论，而每一个结论都是片面的，包括我的结论。对于一个不懂业务的人来讲，如何把所有的拼图进行筛选，并拼成一张完整的图片呢？

4、关于不要在大的方向上频繁调整

老板的频繁调整，其根源其实在于老板不懂业务。

其实关于老板的不懂业务，在一开始老板跟我讲提成是依据ROAS即投入产出比计算的时候我就心里有数了。原因很简单我也解释一下：通常来讲，针对某一类的动销款或者爆款，会有特定的一个受众或者一个词组产生更好的表现。比如：某一款配饰，在某一个相似受众下跑到了5的ROAS，如果你是做北美市场的话ROAS通常做到2即可盈利。这个时候你会有两个操作，一个是针对这个受众扩组和加预算，在这个过程中随着frequency和CPM的升高，你的ROAS会降下来；另一个是用相对不太好的受众，比如某几个兴趣受众一起拿去对这个款加量（这些不太优质的受众平时可能只能跑出1的ROAS，但是针对比较好的款就能做到2.5） 。不管你用哪个方法，最后ROAS都会下降，但实际上赚的钱变多了。

有点扯远了，我为什么说通过这个事就知道老板不懂业务呢？因为如果我只想赚钱，不想让公司业务起来。我就会小预算地用好受众不停测款，我能一直保持比较高的ROAS，但公司实际上赚不到什么钱。

当然，我当时还不清楚老板到底有多不懂业务。直到有一次开会，当时我在测试北美市场，我说目前广告数据CPC在1美金左右，是比较正常的。老板当即反驳，说CPC太高了，明显不正常，正常的CPC应该在0.3左右。这句话一出，我就知道老板对跨境电商的业务实操，是一点都不懂，甚至连最基础的逻辑都不具备。

这里我也做一下解释，CPC=CPM/1000/CTR，比方说有个款跑北美市场，CPM是30美金，CTR是3%。也就是说你用30美金买了1000次曝光，这1000次曝光里有30个点击，每个点击就是1美金。

这里面CTR取决于你的广告素材，而CPM取决于你的受众。当你选择的是北美这种竞争特别激烈的市场的时候，CPM就会特别高，动辄30美金。但如果你选择的是中东、拉美这些相对新兴的市场，CPM就会降到1/3以下。而公司之前做的是中东市场，所以CPM特别低，导致CPC在0.3左右。我也是在这次会之后，决定也彻底投身于新兴市场。在老板不懂业务的情况下，先把数据做漂亮点，至于新兴市场的麻烦事之后再处理。

没想到，麻烦那是接踵而至。

在物流问题上，老板一开始不顾我们反对，言辞激烈地让我们把合作物流换成他朋友的公司，老物流公司一单都不要再发。在合作了两周之后又催促我们赶紧停止跟新物流公司的合作。但是当时我们已经同时在跟两家物流公司合作了，这直接给客服和供应链团队都带来了麻烦。

在支付问题上，老板先是表示本地支付不重要，后来一下子又很在意支付渠道，并且要求我对合作的支付渠道做商务对接工作，去给他们施压。最后支付问题成为了我在公司后期的一项很大的工作，我每天要花数个小时在这项工作上面，这浪费了我营销工作的时间。

不让我们跟某物流公司合作

一个月后跟物流主管交代我们的合作物流商

此外，包括我前文所说的：一会不想做标品，一会所有项目转去做标品；一会不想做站群，一会又想去做站群然后让别人超短期出结果；一会做中东市场，一会中东市场全部停掉转去做别的市场。诸如此类的大的调整每周都在发生，团队内部当时就有一个中层管理当我面吐槽怎么一天一个样。

我独立站业务刚做起来的时候，一直跟老板说要补人，他没有急着补，后面见我们的项目起得很快而App项目一直原地踏步，又疯狂给我补人。他还说：“之后人都会补到你这边”。但其实团队人数到5个人的时候我就没有继续问他要过人了，我当时想的是补人进来也行，那我就开新的项目，做鞋服类和配饰类。而老板一边不计划启动新的项目，一边还在给我补人。HR后来也来问我，说怎么一直在招人？我没办法就只能跟她说需要补什么样的人，某些岗位我们已经很多了（比如FB优化师）可以停了，某些岗位我们公司没有的（比如专做SEO和专做GG的优化师）则可以招起来。但是结果还是有FB的优化师不停地补进来，我后来都不知道该如何给人家安排本就不够饱和的工作，尤其是在鞋服的项目被老板喊停之后。我还去问运营是不是要补人，运营主管之前是在我团队里后来分出去的，他连忙跟我摇头摆手说人够了人够了。搞笑的是，人补了很多之后，老板问我说你们之前4个人的时候，团队业绩是多少多少，怎么现在这么多人了，业绩没有几倍的增长呢？于是又开始优化团队。

甚至连App产品本身也反复修改，一个结账按钮是加了删，删了加，加了又删，删了又加。以至于我当时找我们的技术，说要在产品页加个结账按钮的时候，技术说跟老板确认好了再改，他们也不想改过来改过去了。加结账按钮这件事明明很好理解，就是为了缩短消费者的购买链路。“查看商品——立即购买”对比“查看商品——添加购物车——点击购物车——立即购买”，前者的链路不是更短么？我见过有电商软件取消加购按钮的，取消结账按钮我也是第一次听说。

关键是不管是业务层面还是产品层面，任何的改动，都应该是基于数据来的，而不是凭自己的感觉。

你觉得这样做体验更好，不是“凭感觉”就行的，要有数据支撑你的结论。你在产品详情页加了结账按钮这个功能，原本从content view——checkout的留存是5%，现在变成10%，这个叫“数据”。你加这个按钮之前，一天出10单，现在还是一天出10单，你就觉得这改动是不对的又要改回去，这个叫“凭感觉”。

这里告诉我们一个非常重要的道理，即任何的变动都需要谨慎，要经过深思熟虑要有数据支撑。如果凡事凭感觉，你的变动就会像生物变异一样，99%的变异都是向着不好的方向发展的，你不能博这个概率。而且很多时候你的变动，会意味着之前积累的东西前功尽弃。

当你做过细致的分析后还是决定做改动，那这时候请你坚持自己的决定，而不是稍微有点不满就又要改回去。职能部门的时间也是很宝贵的，不能把时间浪费在这种事情上面。

总结

不得不说的是，那家公司的老板确实很幸运，遇到了很有钱的投资人，获得了这次创业的机会。但是任何人的钱都不是大风刮来的，不停踩雷，再好的投资人也会心生倦意。尤其是当你融第三轮第四轮的时候，估值如果还上不去，越到后面越不会有人投你。

我跟着他一起参加过两次融资前的尽调，这也给我带来了一些启发。当你融第三轮的时候如果估值还上不去，投资人不会认为你的公司很划算；人家也是要有退出机制的，也是要获利的。投资人也不是傻子，啥都不懂光听你忽悠。一开始你可以依靠你的故事和概念去支撑你的估值，但是后面还是需要业绩来说话的。同时，也跟很多创业者想的不一样，并不是前期压低了估值，后期融资就会更顺利的。投资人看的从来不是“便宜与否”，而是“划算与否”。不值钱的公司，很便宜也是浪费钱。

至今仍记得我离职的前一天，老板仍在群里面说，我们是跨境出海领域当之无愧的NO.1 ，创业到现在几乎没有犯过错误。

好像一切都那么好，好像所有方面都在提升，好像我们已经成为了一家独角兽企业。。。。。。