现在主动离职的员工超过了新世纪以来差不多任何时候。当有员工辞职的时候，感觉就像当头一棒，经理们无论在情感上还是在业务运作上都乱了阵脚。员工“幽灵般消失”于公司的时候损失会尤其严重，他们就是不露面上班，有时才刚工作几天就这样。
瑞·达利欧(Ray Dalio)在其《纽约时报》畅销书《原则》(Principles)中指出，诸如失去一位有价值的员工这样的挫折为企业提供了重要的学习机会——只要领导者愿意反思并找出造成这些损失的根本原因。然而，经理和人力资源专员通常太过忙于止损，他们未能进行彻底剖析，以帮助他们弄清发生了什么以及需要采取何种正确的行动来防止未来发生类似的情形。
当然，许多企业都有一个离职面谈的程序。表面上看，该程序应该可以让企业深入了解内情，以帮助其提高员工留任率。然而，即使一切进行得顺利，这些面谈也有严重的缺陷。最明显的是，当员工骤然消失以及采取其他冲动式离职的行为时，他们在公司有机会进行面谈之前就可能离开了。研究表明，即使在进行离职面谈的时候，很大比例的员工也并不坦诚。一些离职的员工为了留下好印象而掩盖了批评意见，另一些人则感觉提供这些信息是浪费时间，因为他们认为公司无意改变。此外，离职的员工可能会认为，由于公司待其太薄，管理层不值得被告知他们离职的真正原因。简而言之，离职面谈通常都是无效的。
那么，企业如何能够以更具建设性的方式——可以将员工流失的痛苦转化为进步的方式——应对员工辞职呢？基于我们对数百名离职员工及最近手下有员工离职的经理的研究，我们提出三点建议：
1. 调查员工是如何辞职的。人们通常采用了七种方式之一辞职，从积极、建设性的方式到消极、有危害的方式都有：
感恩告别：员工在离开时表达感激之情并提供帮助
让人知情：员工将其离职的意向告知上司
按章办事：员工正式提出离职并解释离职原因
敷衍了事：员工依据规定辞职，但不解释请辞的理由
回避反应：员工间接告知经理或者让他们辞职的消息慢慢传开
过河拆桥：员工在离职过程中从事有损公司运作的有害行为
冲动辞职：员工未事先通知就扬长而去
这些方式通常反映出离职员工在离职前感受到在公司受到的是何种待遇。因此，如果公司里许多员工以表达感激和给予合理预先通知的方式辞职，这可能表明该公司是一个健康的工作单位。另一方面，如果员工辞职时往往过河拆桥，领导者应该将其视为一个信号，表明他们应该调查这些破坏性离职的原因。
那么，将员工的辞职转化为企业学习和改进之源的第一步，就是根据辞职方式对其进行编码并定期审查。如果领导者在这些数据中发现了固定模式，他们就可以开始确定问题的根源了。总体上看，员工辞职时倾向于遵守公司规章（照章办事），还是员工辞职的方式存在很大差异？不辞而别是不是在特定的部门或特定的员工中更普遍？某些上司的员工辞职时提前告知的时间比要求的还早？仔细审视辞职的方式有助于企业清楚地看到亮点之处和问题领域。
2. 看看与员工最亲密的同事有何说法。虽然人们并不总是乐意泄露自己辞职的真正原因，但是在许多情况下，他们的同事或许知道内情并且愿意分享那些信息，以帮助公司改进。因此，通过与离职员工的亲密同事进行非正式讨论，公司或许能够查明他们离职的动机。这种方法的另一个好处是，它为那些因同事辞职而感到失望困惑的剩余员工提供了讨论自己想法和意见的渠道，这或许可以减少一些痛苦的感觉。
当然，某些同事可能会觉得，公司要求他们分享这些可能很私密的信息是对朋友的不忠。鉴于此，我们建议承认这种问话可能会造成紧张。领导者应该消除员工的疑虑，保证他们的参与是自愿为之，清楚表明他们寻求的信息只是为了改善剩余员工的体验、提升公司的业绩。这种办法在管理者与员工之间拥有良好的工作关系时可能最行之有效。这样，下属分享内情时才会有心理上的安全感，不用担心在他们或朋友身上产生报应。同样，当管理者有倾听员工意见并按照他们的意见办事的习惯时，这样的对话才可能更有建设性。
3. 查明员工辞职后在做什么并从中获得教训。人力资源专员可以通过跟踪他们校友的去向做到这一点。比如，如果很大比例的辞职者回到学校攻读研究生学位，公司可能有机会通过提供补贴或免费教育来提升留职率。如果数名员工离职回家做全职父母，也许更全面的工作——家庭计划会为员工提供更健康的工作-生活平衡。如果存在员工离职是给某个特定竞争对手效力的倾向，那么肯定值得研究一下那家企业的文化、发展计划、薪酬和福利，以弄清你的企业人才流失到对手那里的原因。
听到“我辞职”这样的话很少让人愉快，但是通过克服这种不适并采用有凭有据的方法来明确人才损失的原因和性质，经理和人力资源专员可以为公司获得宝贵的信息。下次员工透露他们的离职计划时，不要把精力集中在更替损失的人力资本以及尽量减少离职造成的困扰上，花时间反思一下员工辞职的性质、收集数据以弄清离职的原因，并考虑一下其在更广泛的意义上对企业的影响。随着时间的推移，通过利用哪怕是最痛苦的辞职行为所给予的学习机会，主动离职行为可以成为管理者和企业不断进步的源泉。
安东尼·克洛茨(Anthony C. Klotz) 马克·博利诺(Mark C. Bolino) | 文
安东尼·克洛茨是得克萨斯农工大学梅斯商学院的管理学副教授。马克·博利诺是俄克拉荷马大学普莱斯商学院的戴维·博伦(David L. Boren)教授和迈克尔·普莱斯(Michael F. Price)国际商务讲座主席。
时青靖 | 编辑
《哈佛商业评论》
newmedia@
公众号ID：hbrchinese