上接14篇：

以上4大优势为公司今后的发展铺平了外部道路，如果运作得好完全有可能扭转局面，做大做强。以下几大劣势我认为是必须解决，是必须下定决心彻底调整才能迈过去的坎：

劣势1：人心不齐

管理层的用人观念还停留在“人力成本”的思维阶段，没有跟上“人力资源”的科学用人理念，在当今自媒体、各类头条新闻等信息飞速传播的大环境下，仍然沿用20年前“重庆摩帮”企业的用人思维。虽然这些年来培养了一大批人才，但有的伤心离开，有的留下来混日子等退休，没发挥作用。公司里有相当一部分人对待这份工作持“矛盾、纠结”的心态，一方面抱怨公司对不起自己多年为公司的付出，没有得到什么收获，工资低、待遇差。而另一面自己受年龄、学历、能力和大环境不景气的影响，没有勇气迈出找寻更好的出路，不得不继续留在这里。在这样的心态下对待工作敷衍了事、得过且过，毫无敬畏心。团队协作能推就推，就像吃饭时恨不得别人将饭打好、筷子送到手上自己只张张嘴，毫无主动性。正是看清了这些所以我决定离开，毕竟我才37岁，今后的职业生涯还很长，虽然现在大环境很难，但还是有机会重头开始的，我可不想3年、5年之后我也成为这样的人。

在“人力成本”的用人理念下很难招到合适的人才，人手不足、招不到人的问题长期困扰RTGY的管理团队。从大的环境讲，随着社会的发展，人民对美好生活的期盼越来越高，同样对工作的要求也越来越多，选择工作时会更加关注待遇、办公环境、团队氛围等，随着中国人口红利的逐步褪去，以后办公环境差、氛围不好、待遇不好的企业招人会越来越困难。如果管理层能认识到这点，调整用人理念，大量招聘应届大学生培养，应用“鲶鱼效应”，将使员工的工作积极性显著提高，改变目前这种普遍应付了事，消极抵触，干部对下属管理难度大，不敢管和管不了的局面。

劣势2：行业口碑差

虽然RT投入了高规格的硬件设施，但是这些设施的使用安装没有经过专业的评估，埋下了很多隐患。外加多年的维护保养没有跟上，导致各类异常故障频繁，以及随意切换原材料和回用料的使用，这些都严重干扰了生产，导致在交付、质量上出现了重大问题，这些问题长期得不到有效控制，客户严重抱怨，导致RT在汽车行业的口碑越来越差。以目前的运营水平很难短时间取得大的改观，如果管理层能重视专业技能人才，或以“以智商不够，数量来凑”实现操作、流程的标准化在短期迅速规范现场管理，减少一些低级异常问题的发生，再配合一些管理措施的实施攻克系统性问题。逐步扭转客户端的印象口碑。只可惜这个措施受到了“人均产值”指标的制约。我认为没做到“标准化”是造成现状质量表现差、过程管控失效的根本原因，也是阻碍一切效率提升的主要障碍，全公司各级人员花费大量精力和时间被动应对这些异常。很可惜新的组织架构还没有这个认识。

劣势3：制造成本高

由于内部生产运营的混乱导致制造过程浪费和质量报废太大，长期堆积成山的报废品，大量的客户退货品不仅占用场地还占用包装料车，这些对生产过程又造成干扰。如此相互影响循环，最终使得内部制造成本居高不下。为了降低成本又毫无底线的切换原材料，使用粉碎料。要斩断这个恶性循环得痛下决心，规范原材料的使用，提高合格率降低过程浪费，这里有40%的原因是原材料的使用不规范造成的。

劣势4：数据混乱

公司有多少家底，多少成品、半成品，发货多少，应收账款等账务一致性做得太差了。本来RT投入了非常好的MES系统，只可惜在使用策划上出了重大失误，设置了太多输入终端，每个操作台都配了微型电脑让每个操作者可以实时输入生产数据。想象一下将MES比作大茶馆里的瓜子盘，随便某个老头老太太都可以进去坐坐，抓把瓜子嗑。这样的模式要时时监控每个瓜子盘里有多少颗瓜子，这个数据会准确吗？长期下来让MES系统里数据完全失真，严重误导日常运营，导致误排计划、呆滞品、交货紧张，和客户的对账毫无主动权等一系列问题。

鱼嘴工厂平均每天约50万左右的产值，发货约5万左右的数量。如此庞大的实物流量，对物料管控有很大的挑战。恰恰物流部门面对如此严峻复杂的高难度管控处理得又不是很好，比如盘点工作，我亲自参加了2020年的年度大盘点，像这么重要的工作，实际开展简直奇葩到极致。盘点前进行了声势浩大的动员会议，还做了小组分工、监盘等安排，但实际开盘前一天物流部非常辛苦的全员加班到深夜，做初盘。于是第二天正式盘点时各盘点人员收到的信息是“昨晚已经盘点过了，大家只需要复核一下就可以了”。我所在的小组整个上午坚持一件一件数，一个库位一个库位的查，只完成了约5分之一不到的工作量，于是我向盘点负责人寻求支持，照这个进度我认为根本无法在一天内完成盘点。当我下午参加了一个临时会议两个小时后再回到盘点小组时，得知已经全部盘完了。而且整个盘点工作居然都在当天完成了。我不禁感叹，这根本不是盘点，这是“抄录库位数据”仅此而已。盘点工作是没有捷径的，唯有“一箱一箱的搬，一件一件的数”，必须花时间和人力老老实实的清点。

如果要改观数据混乱的局面，可以先借用EXCEL表，将生产日报表、出入库记录完善，先固定专人负责生产日报表的收集和输出。本来上半年ZGJ总花了很大的精力制作很多表格，这些表格也用起来了。只可惜ZGJ总在做这些表格时过于侧重如何体现改善效率，而忽略了数据的搜集、填写环节，并且制作的基础数据和公式表没有做密码锁定。日报表也没有定人输入输出，出入库扫描也因为人员变更而流于形式。所以各报表需要重新更新，监管。这点生产部长ZJB和ZFJ总完全可以立即开展的，很可惜这不是他俩的强项，ZJB的强项在于现场动手能力，但管理意识不足，缺乏整体管控思维，他多数时间在现场顶岗或者调机，做的是班组长的工作。当然这跟生产部长期受“人手不足”和“包装不足”双重制约有些关系，生产的诉求长期得不到支持和帮助，时间长了有些“疲”了。而ZFJ总在2020年经历“火箭”提拔到运营经理岗位，遇到鱼嘴工厂这么复杂的情况，还处于“茫然无措，不知从何下手”的状态。我在没有受到排挤和打压前提醒过几次，甚至我还将做好的报表发给ZGJ总和ZJB两位，提醒他们报表的重要性。只可惜ZGJ总太热衷于组织效率改善了，不屑一顾，没有理睬我的建议，现在各报表展示的数据准确度很低，那些所谓的注塑效率、植绒效率等数据完全失真。据我的观察：基础数据的问题现在已经成为了ZGJ总和ZFJ之间的分歧，ZGJ目前还认为已经建立了完善的基础数据收集架构，要求ZFJ应用分析。但ZFJ又认为数据失真，无从下手。这两个月以来ZFJ很苦恼，一方面面临恩师ZGJ的压力自己找不到释放点，另一方面又存在于“土皇帝”的阴影下没有成就感。

劣势5：工艺过程开发能力不足

正如前言分歧介绍中提到的那样，现有开发人员从个人意愿和专业技能上欠缺工艺过程开发能力。公司长期缺失工艺工程师岗位，其工艺职能一直由开发工程师和工艺组兼职。开发工程师的情况前面介绍过了，工艺组的情况也简单总结一下：

主管LXM，在公司20多年，多年前受老板恩惠对公司有着深厚的感情，此人真是以厂为家。在这20多年里经历了多次危机，看着公司越来越乱，发展越来越差，着急得很。这人的缺点是做事没有思路，没有管理思维，抓不住重点，凭借对注塑调试多年的经验累积稳坐关键岗位。他总是按照自己的想法做事，以为是在为公司减少浪费，大包大揽，最后啥事没办成，经常“好心办坏事，捡了芝麻丢了西瓜”。他对公司的影响我的总结是“成也萧何，败也萧何”。

其他人员构成包含技术员、班长、换模工，这些人多为初、高中生由工人学做换模工、技术员。本来这些人如果头脑灵活，管理层再加以引导给他们创造机会，完全可以培养出像璧山工厂PXM那样的人做工艺过程开发。只可惜公司长期在用人政策上的失误，以“人力成本，而非人力资源”的理念用人、管人和招人，外加主管LXM不擅长管理团队，现在的工艺组基本就是调机员，这帮人成天抱着注塑机门把手，除此之外毫无任何扩展。这么多年也没有培养出一个能分析问题、牵头制作工装、效率提升的人，实在可惜！包括模具和设备组一样，工艺、设备、模具这三大模块实际就是三个救火队，成天忙于抢修故障完全不具备统筹分析，策划预防的过程管控能力。

综合上述原因RT实际的现状是“工艺过程开发”能力几乎为零。这个状态对公司的影响不仅仅制约效率提升和过程管控，其实对公司造成最大的影响是“前期报价失误”，由于缺少对工艺过程中需要工装、工时、报废、包装、设备投入等生产过程的规划，只靠产品和营销预估报价，报价失误经常发生。我在兼管工程部时招聘了一个应届大学生，安排他做LXM的徒弟跟他学习掌握工艺基础知识，同时还协调19年招聘的大学生做设备主管ZHW的徒弟（之前在做检验员）。还将新项目包装集中在一个包装工程师统筹规划，在报价阶段就输出包装方案，我希望通过这些动作为公司培养工艺过程开发人才，布局未来。我的这些布局能不能继续实施，已经不是我能决定的了，看新管理团队的思路吧。看着总部通机大量招聘工程师岗位，而RTGY还没有意识到工程师的重要性，或许这就是格局，为何历经这20年RT通机能闯出一片天，发展越来越好，而RTGY则越来越差，手握“天时地利人和”的一手好牌却输了个“春天”，格局有多大企业发展就能走多远。

好了，总结到此为止吧，或许我的认识也不对，希望新的组织架构在这些老RT人的努力下能让RT重新走上正轨，实现利润和客户满意度双提升！总结到最后我的思想也有一些转变，也许新的领导并不是故意针对我，也不是故意排挤我，只是现在的组织架构和形势已经不需要我了。老RT人全面回归，毕竟有人的地方就有江湖，而我即不出自集团格力系，也不归属工业RT派。我的存在与新架构格格不入，离开是RT形势的必然，也是个人最好的选择。最后借鬼谷子-忤合篇的一段话结束我这一年的RT经历：世无常贵，事无常师。圣人常为无不为，所听无不听。成于事而合于计谋，以之为主，合于彼而离于此，计谋不两忠，必有反忤。