第一版

- 1 -

1、事业成长性、学习与发展的机会。

2、令人兴奋的工作和挑战。

3、有意义的工作、可以做出改变和贡献。

4、相处的人很好。

5、成为团队的一分子。

6、好的上司。

7、工作杰出受到肯定。

8、工作中的娱乐。

9、自治，对自我工作的掌控。

前 言

「我要辞职。」

「我找到了另一个机会。」

「我们能谈谈吗？」

上面任何一句话都可能敲醒您内心的惊恐或让您的心情直往下

沉……但您并非唯一有这种感觉的人，无论是哪位管理者面对类似的

情况都会有如此的反应，特别是当说这些话的人是团队里的核心人物

时。

很多人都熟悉员工为公司服务、努力工作最普遍的理由，这些项

目适用于各阶层的岗位。以下是某项正式研究发现的员工为公司服务

的理由，并按普及度和频率由高至低排列。

我留下来是因为…

- 2 -

研究显示：被问及如何留住人才时，89%的管理人员的"条件反

射"是「用钱」，他们坚信员工的离职与报酬有很大的关系。

然而事实是——您才是最重要的，您比任何一个人都有更大的权

力来留住最佳员工！为什么？因为（上述）那些驱动员工满意与忠诚

的因素多在您的掌握之中：有意义、具挑战性的工作、学习成长的机

会、好的工作环境、受到肯定和尊重……

但是，当您还是意外地收到了某位关键人才的离职申请时，是否

决定马上找他（她）谈谈？如何才能让他（她）坦诚地说出离开的原

因？如何表达出对他（她）的重视及希望其继续留任的愿望？当"去

意已决"时，如何正确处理离职员工与公司的关系？面谈收集到的信

息怎样进行整理、使用？

作为一名主管，您是否对上述问题头痛不已？希望接下去的阅读

及练习能有一定的帮助，在您的下属提出离职时，展开适当的离职面

谈。

《离职面谈技巧手册》第一章概述了面谈前的准备工作，包括相

关资料的收集、构思面谈计划；第二章是本手册的核心章节，细致讲

述了在面谈过程中运用说话、提问、倾听等技巧使沟通更加有效，以

及如何应对面谈中可能出现的小"意外"。第三章强调的是，面谈的

结束并不表示任务已经完成，接下来资料汇整、分析总结、思考对策

的工作仍然很重要。

如果您能抽空翻看一下本手册，并灵活实践其中一些要点，相信

能从有效的离职面谈中获益。

- 3 -

● 明确面谈目的

● 准备面谈资料

● 构思面谈计划

面谈三部曲之一：

第一章 离职面谈前的准备

离职面谈前的准备工作往往被忽视，有些主管认为完全可以临场

处理好所有事情。其实这是对面谈工作和离职人员不负责任的表现。

如果准备不足，不仅无法达到离职面谈的目的，还可能出现尴尬的局

面，造成不良影响。

明确离职面谈的目的

挽留人才

在递交辞呈的员工中，有一部分是铁了心要走。他们通常已有了

明确的跳槽计划或求职意向，随时准备离去。因此，对这部分人的挽

留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措

总比什么都不做要好。即使这些挽留的话和举措只是表面的、客套的。

但这样可以尽量稳住他经手的业务或客户，使其在离职之前继续安心

工作，而公司也可以利用这段时间寻求继任者进行交接工作。

还有一部分人却并不是真心想走，或者说对离开的决定仍然犹豫

- 4 -

核心员工对于企业来说，是所谓的"有

常之士，非常之才"，从 "80/20"原理

来看，核心员工通常占企业总人数的 20-30%，

集中了企业 80-90%的技术和管理能力，创造

了企业 80%以上的财富和利润，是企业的灵魂

和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上

主要的争夺对象，"跳槽"的机会最多、可能

性最大。他们一旦"跳槽"，对企业造成的损

失往往难以估量。

不决，如果您真的很在意这些人，通过面谈挽留将很有可能奏效。因

此这部分人是我们挽留的重点。

很多时候，一些员工之所以辞职，并不是薪酬和福利待遇的菲薄，

也不是外界有更好更吸引人的岗位等待他们，而是对公司存在误会与

隔阂。进行面对面、一对一的倾心交谈，可以沟通公司与员工、主管

与下属之间的情感，达到化解矛盾、澄清疑虑、消除误会的目的，争

取员工的回心转意。由于是有针对性的沟通，挽留效果往往比较理想。

- 5 -

员工成长沟通：员工成长沟通可以细分为"入

司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转

正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职

沟通、离职后沟通"等八个方面，构成一个完

整的员工成长沟通管理体系。

探寻离职原因

如果说入职面谈是向员工打开了一扇关于公司文化和发展图景

的"窗子"，那么离职面谈的任务，就是在员工脑海中完成"关窗子"

的工作。"窗子"里的景色一定不完美，但离职者曾经参与了它的创

造，诚心诚意的沟通会使"离职者"在离职时摆脱许多人、事的干扰,

而具备更客观的心态，留下特别有价值的信息，提出让您意想不到的

建议。

离职面谈是企业进行经营管理的反思和内省的机会。其中，对员

工离职原因的统计和分析将为人力资源管理提供第一手资料。一般情

况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工有可能将对公司的一些

看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来。这是直接的，难得的资

料，有力于公司的改进和提高。

建立友好关系

一个"前任雇员"的负面评论，对于公司形象的"杀伤力"是无

法评估的，成功的离职面谈有可能减弱甚至消除离职员工脑海中存留

- 6 -

离职面谈的主要目的：

☆ 挽留人才

☆ 探寻离职原因

☆ 建立友好关系

在过去的一年里，《财富》杂志向美国工作

环境最佳的 100 家公司的雇员做了一次

"为什么你留在现在的公司？"的调查，

得到的答案五花八门：如有先进的技术、

激动人心的工作、在同一公司变换职业的

机会、执行有挑战性的海外任务、在公司

内部提升的前景、工作时间灵活等等。

的"阴影"或"坏印象"，或者至少在一定程度上达成谅解。使其"离

职"而不"离心"是离职面谈的最高境界。

- 7 -

1、成功的面谈应该是：

2、不成功的面谈的影响是：

- 8 -

准备面谈资料

收集离职员工的资料

首先，准备好员工的个人基本资料，如年龄、籍贯、家庭状况、

毕业院校、曾经的工作经历、何时进入公司、历年考绩等。另外，准

备好员工的离职签呈，并事先与其周围的同事进行了解，以便正确掌

握其离职的真正原因。

准备要提出的问题

面谈中，您需要提出一些适当的问题，来了解下属离职的真正想

法、未来的发展规划、对公司的建议等信息，所以事先设计恰当的问

题很重要。当然，在面谈过程中根据实际状况有时需要对设计好的问

题进行适当调整。

准备应对下属的提问

下属可能也会对您提出问题，更多的是对公司或任职单位现有问

题的看法。所以，您必须事先对公司及本单位现状做出一个合理的分

析，并对下属可能提出的问题准备好一个初步答复。

如果您不是离职员工的直接主管，

在面谈前与其直接主管进行沟通

也是十分必要的。

- 9 -

离职面谈前，您需要准备的资料有：

☆ 离职员工的个人资料

☆ 要提出的问题

☆ 下属提问的应对

前面所提到的准备工作，您在平时是怎么做的？考虑怎么完

善自己的做法，并根据自己的分析填写下表。

准备工作 现在的做法 完善自己的做法

面谈的目的

下属的资料

提出的问题

下属提问的

应对

- 10 -

构思面谈计划

如果您想进行一次成功的离职面谈，一定要提前做好充分的准

备，尤其是对于核心员工。准备工作至少包括以下几项：

制定详细的面谈工作辅助表

除了主管及离职下属之外，面谈通常还会涉及到其他的人员、物

品或应注意的小细节。这些细微的方面同样需要事先做好准备。以下

是一份提醒您进行准备工作的辅助表：

项目 具体细节

应与哪些相关人员了解情况？ 人员

需要提前通知他们吗？

选择的地点合适吗？ 地点

地点需要预定吗？

需要笔记本或其他的小物品吗？ 物品

需要准备茶水吗？

大概要进行多长时间？

具体定在什么时间？ 时间

能保证中途不被打断吗？

您是否已经准备好所有的相关资料？ 书写

工作 需要做记录吗？

关于

自己

正如确认别的资源已经到位一样，您也要保证自

身的准备工作已经做好。

- 11 -

离职面谈前，构思面谈计划应：

☆ 制定详细的面谈工作辅助表

☆ 预测可能遇到的异议和争执

预测可能遇到的异议和争执

面谈中遇到异议和争执是很正常的。如果能在面谈前预测到这些

异议和争执，周密地做好各种应对的准备，您就可以在实际面谈过程

中妥善地解决这些问题，使面谈顺利进行。

假设您准备与一位申请离职的下属进行面谈，他是您所在单

位的核心人才，您希望通过面谈说服他改变主意，或者能够了解

他离开的真正原因。在此之前，您该做哪些准备？

- 12 -

面谈三部曲之二：

第二章 离职面谈技巧 经过必要的准备与计划，就可以实施面谈了。谈话的经历人人都

有，要么是作为约谈者要么是被约谈者，可是并非人人对谈话的技巧

都熟练掌握、运用娴熟，比如：

营造适宜的面谈气氛，让离职下属感受到您的真诚，如果他觉得

只是在例行公事，面谈不会得到有价值的回馈；

先帮下属倒杯茶水，营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对

立的立场；

随时察言观色，试着将自己与下属放在同一阵线，专注倾听其所

抱怨的人或事；

当下属产生防卫的情形，应该及时关心他（她）的感受，不要唐

突地介入问题；

不要让下属觉得您在编造一些关于公司的美好故事；也不要让面

谈成为揭人疮疤的地方；

以开放性的问题为主，避免问具引导性的问题。

…… ……

…… ……

实际上，恰当的运用一些小"手段"，能够大大促进面谈的过程

与效果。

- 13 -

● 营造良好氛围

● 消除戒备心理

● 应对不同行为

如何开始面谈

营造良好的面谈氛围

有实验表明，面谈的环境氛围和好感是成正比的。离职下属和您

面谈时，总会带有紧张的心理。为了缓解下属的紧张，使下属在轻松

的环境中和您进行交流，需要适当地做一些工作：

选择合适的面谈环境

面谈环境要保持清洁、整齐。地面要干净，要把会议室里的东西

摆放到适当的位置上，不要过于零乱。给下属留下一个清爽明目的感

觉，不要把邋遢的形象永远地留在将要离职的员工的记忆中。

面谈环境要安静、没有干扰。谈话的过程中应该把门关上，如果

有必要可以在门上挂上"请勿打扰"的字牌，还可以使离职员工感受

到您对此事的重视。

合理安排座椅、桌子。不要和下属面对面的分坐在桌子两边，这

样容易在两人之间形成无形的心理"障碍"，最好选择桌子的拐角分

别落座。座椅的安排不必太严肃，可以稍随意的放置，可以使下属能

- 14 -

有人做过实验：将两组人员分别置于一间舒适

的房间和闷热的房间内，然后让他们审查同一

个陌生人的简历并做出评价。结果被安置在舒

适的房间里的那组人作出的评价明显好于另

一组。

很放松地和您进行交流。

用微笑营造气氛

微笑是显示个人魅力的艺术，也是缓和沟通气氛、放松下属紧张

心情的有效手段。从和下属见面开始，一直到面谈结束，都要尽可能

的保持一种微笑的神情。在下属表达清晰的时候，微笑着点头示意；

在下属因紧张而语无伦次时，微笑着说："别紧张，慢慢来。"

只有真诚的微笑才可以达到真正的效果。微笑必须发自内心，只

有让下属感受到您的平易近人，才能使他（她）愿意和您进行积极的

交流沟通。

如果您不太喜欢微笑，那么在与离职下属面谈前，可以多想想这

机械式的虚假微笑只会

适得其反。

- 15 -

您可以通过如下方法营造和谐的面谈气氛：

☆ 让环境轻松和谐

☆ 用微笑营造轻松气氛

位下属的优点和过去你们之间共同努力工作的场景。无论如何，都要

从心底发出会心的微笑。

仔细看一下您部门的会议室，设想一

下，如果您是一位将要离职的员工，与上级在这样的环境中面谈

会有什么样的感受。如果您发现确实存在问题，那么现在就着手

试着改变一下屋内的布置吧。把自己的具体感受和做法写下来。

- 16 -

打消面谈下属的戒备心理

面谈开始时可能出现这种情形：您挖空心思想和下属亲切交流，

而他（她）却抱着戒备的心态，这时必须运用一些方法打消下属的戒

备心理。

平等交流

由于职位高低的不同，下级对上级往往有一种畏惧心理。在意上

级主管对自己的表情、态度，把主管的反应在心里反复推敲，深怕揣

摩不出主管的深层用意而吃亏，这种思想一直存在，直到他们离开公

司。

但沟通不是职位的交流，是心与心的交流。在这个意义上，您和

下属是平等的，同时必须让下属明白这一点。在与他（她）面谈时，

降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必知者的心理自居，不

要老是一副严厉的面孔，不要盯住下属的眼睛不放，用一种朋友间沟

通时的平等心态去和他们交谈。

注意方法的变通

面谈没有严格的统一范式，为解除面谈下属的戒备心理，需根据

其情绪状态和个性而采取适当的沟通方法。或者直接提出问题，表达

等级观念是产生障碍的

第一要素。

- 17 -

戒备心理主要表现为：

● 紧张、焦虑

● 沉默不语

● 态度不好、充满敌意

自己的态度与观点；或者旁敲侧击，暗示对方；或者转移注意，在谈

笑之中让面谈对象明白您的意思；甚至有时在进入正题之前，可以让

下属先发泄一下抑制已久的情绪。

多表扬

存在戒备心理的下属，会十分顾忌您对他（她）的态度。在面谈

一开始就对其提出表扬和赞赏，会正面引导他（她）放下戒备。

表达尊重

另外，您更需要用尊重去打动他们。为了做到尊重，必须注意以

下几点：

不能抓住下属过去一点过失大做文章，不给对方下台的机会；

在同一个问题上，必须一视同仁；

不能用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和下属沟通；

不要流露出对他的不信任。

- 18 -

打消下属戒备心理的方法：

☆ 和下属进行平等交流

☆ 变通沟通的方法

☆ 多表扬

☆ 向下属表达尊重

1、 请您询问和您关系不错的一位下属：之前他（她）与您面谈

时，存在哪些戒备心理？为什么会有这些戒备心理？

2、 针对这些戒备心理，设计消除它们的方法：

3、 再次让那位下属回忆：过去是您什么样的举措使他（她）消

除了这些戒备。根据他（她）的回忆，和上面您所设计的方

法进行比较、综合，完善您的做法：

- 19 -

应对面谈下属的不同反应

由于下属的个人习惯和谈话过程中的异常问题，他（她）可能出

现各种妨碍沟通的状况。导致这些状况的原因不同，您应该区别对待：

？下属紧张或焦虑：

告知下属您将对访谈内容严格保密 和下属建立相互信任的关系 态度友好、轻松、自信

？下属滔滔不绝：

适当减少开放式问题 ---- 将其分解成具体的小问题 内容力求明确、具体 适时打断无关议题

？下属沉默不语：

和下属建立相互信任的关系，找出共同语言 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导下属的思路

？下属态度不好、充满敌意

当下属对我们生气时 勇于承认错误或在可能时作些让步

避免反过来生下属的气

解释自己的感受，消除不快

当下属因其他人而生气时 不偏不倚

巧妙的更正错误信息，不要质问下属的坦诚意见

- 20 -

依据下属的不同反应，采取对策：

☆ 紧张、焦虑

☆ 滔滔不绝

☆ 沉默不语

☆ 态度不好、充满敌意

对于上述状况，您还有什么解决之道吗？

- 21 -

● 倾听的学问 ● 阐述观点

● 发问技巧 ● 听意见提问题

● 面谈推进 ● 眼睛"传情"

● 注意谈话声音 ● 破解谎言

面谈核心过程中的小技巧

倾听的学问

不同的倾听心态会产生不同的倾听效果。同一个意见，有的人听

完，兴奋不已，有的人听完，火冒三丈。您应该时刻注意自己在面谈

过程中倾听下属意见时的心态，及时调整，提取有益的意见。

坚定的心态

在听取意见的时候，告诫自己要坚定地听完下属的话，不能出现

不耐烦的情绪而中途打断谈话。"只听一半"常常是产生误解的根由。

肯定的心态

告诉自己：下属的话都是值得咀嚼、思考和借鉴的，不能随便加

以否定。您只要表露出明显的否定意思，离职下属就会立刻把嘴闭上，

再想打开就不容易了。

开明的心态

有些下属的思想很激进，提出的意见包含很多新的资讯和新的潮

流，主管不要因为自己没有接触过就不愿意接受，要采取开明的态度，

- 22 -

积极和下属进行探讨。

谦虚的心态

常言：谦受益，满招损。主管也不是万能的，即使您再出色，在

决策的时候也难免出纰漏，而下属则可以根据自己的知识、经验提出

其他的想法。您应该谦虚地向下属请教，让下属无保留的将他们的意

见告诉你。

平静的心态

无论离职下属在面谈中怎么批评您，怎么没有给您留面子，您都

不能当着下属的面动怒。您应不断地告诫自己："他是在帮助我、他

是在为公司着想……"，把怒气化为感激之情。

分析的心态

"不听"不可取，"全听"同样是错误的态度。要冷静地分析离

职下属所提意见中合理与偏激的成分，过滤掉不该接收的信息，把有

效的信息保留下来，指导自己改进工作。

"听亲"也"听疏"

很多主管对自己不熟悉或者有抵触的离职下属的意见怀有戒心。

这种心态会极大的挫伤下属与您坦诚交流的积极性，同时可能会让下

属之间产生摩擦和冲突。

一个善于听取意见的主管应该听亲又听疏：对平常较熟悉、较亲

近的下属，离职时所说的话不首先往好处想；对那些不熟悉的下属，

在离职时所提出的意见不首先往坏处想。

- 23 -

倾听时您应该具备的正确心态是：

☆ 坚定的心态

☆ 肯定的心态

☆ 开明的心态

☆ 谦虚的心态

☆ 平静的心态

☆ 分析的心态

☆ "听亲"也"听疏"

☆ 兼听不专听

君之所以明也，兼听也；其所以暗者，

偏信也。是故君通必兼听，则圣日广矣；庸

说偏信，则愚日甚矣。

---- 汉·《潜夫论·明暗》

兼听不专听

对待一个问题，要听取尽量多的不同角度的意见，做出全面、合

理的分析，否则很容易被即将离职的下属的特有心态所影响。

- 24 -

一、把错误行为和需要调整的心态连线（行为少于心态数）。

A.坚定的心态

不喜欢听犯过错误的离职下属的意见。 B.肯定的心态

听了不到一半就觉得自己懂了。 C.开明的心态

他们的意见太超前了，无法接受。 D.谦虚的心态

听了离职下属的意见，觉得自己一无是处 E.平静的心态

听到的意见就应马上修改。 F.分析的心态

G."听亲"也"听疏"

H.兼听不专听

二、依据您在离职面谈中倾听下属谈话时的具体情况，在下面问

句的括号内填写"是"或者"否"。

1、您是否与面谈下属在表面上和心理上发生过争执。 （ ）

2、您是否有意回避听一些复杂的话题。 （ ）

3、您是否拒绝与离职下属的观点发生关联。 （ ）

4、您是否更关注离职下属的讲话内容，而不是他的感情。 （ ）

5、当您倾听下属谈话时，是否经常想着别的其他事情。 （ ）

6、您是否经常关注下属讲话的腔调或者习惯动作，而非信息本身。

（ ）

7、您是否总是专注于下属讲话时的各种细节。 （ ）

- 25 -

准确阐述自己的观点

有些主管认为表达自己的观点是非常容易的事情，甚至不需要考

虑什么，只要心里想什么说什么就可以了。但是实际去做时，有时会

发现没有达到预期效果。其实，很可能是面谈主管忽略了下面的要点。

观点阐述要清晰

表述清晰是面谈中应该具备的起码要求，如果您说的话本身就不

清晰，下属很难从中获取所要表达的有效信息，当然也就不清楚您到

底在说些什么了。阐述观点时您可以从以下三方面来把握：

语句要清晰。您所表达的语言在结构上要尽量完整，除非在双方

非常熟悉的情况下，可以省略一部分句子成分，一般情况下，都应把

句子说完整。

条理要清晰。在阐述自己的观点时应把想说的话在心里先梳理一

下，应该先说什么，后说什么，不要给下属语无伦次的感觉。

吐字要清晰。要做到吐字清晰发音一定要标准。可以针对自己所

存在的发音问题做反复的练习，例如可以对着镜子练习发音的口型。

观点阐述要全面

内容要全面。当您准备阐述自己的观点时，首先要考虑一下，您

对这个观点的看法是否比较全面、客观，而不是自己的一时冲动。如

果您不是很确定，请再仔细地考虑一下，这个观点还有哪些内容没有

考虑周到。

表述要全面。确认自己的观点比较全面之后，就要把这种观点阐

述清楚。按照前期的思路，归结出几个内容要点，在您讲完后，再重

- 26 -

在沟通中准确地阐述自己的观点要做到：

☆ 观点阐述要清晰

☆ 观点阐述要全面

☆ 观点阐述要讲究艺术

新回顾一下所表达的内容，这样一方面更能让下属了解您表述的主要

观点，另一方面又可以检查一下您是否漏掉了部分内容。如果有些内

容确实没有提到，还可以及时的补充。

观点阐述要讲究艺术

围绕中心，重点明确。阐述观点时要求内容清晰、全面，但并不

是所有的内容都很重要。表述过程中要突出主要内容，可以用比较多

的语言来详细地表述，或者配合语气、眼神等各种辅助手段，共同把

重要的信息准确无误地传达给下属。所有的内容不是一一平等的，但

是它们都是为了能更好地阐述您的观点而服务的。所以内容必须和您

要表达的主题密切关联，一定要避免把无关内容也搀杂进来。否则既

容易跑题，也浪费您和下属的时间。可以把要阐述的观点进行条理化

分解，按照目的、原因、时间、地点、措施、人员等各种项目进行归

类，这样就可以总结出您要表达的所有信息和重点内容。

- 27 -

掌握发问技巧

提问，看似简单，实则可能决定离职面谈的成功与否。与其他技

巧无异，提问也讲求艺术。选择适当的时间，提出适当的问题，能为

您提供有力的工具，去探索、发现和解释您聚焦的问题。

把握发问的时机

发问应该选择恰当的时机，不能很随便的打断面谈对象的思维。

需要发问的时机是：

访谈对象所述内容不能全面涉及预期目标的各方面；

自己觉得现在说的话必须让下属加深记忆的时候。

请您思考并回答下面的问题：

在一次离职面谈中，下属提出工作太单调乏味。您不妨模拟按照

本章节中的要求来阐述自己的观点。

- 28 -

把叙述转化为问题

很多情况下的提问不是事先可以预料的，是根据当时的情况而安

排的，这就需要您能及时调整说话的方式，把要表达的内容用问题的

方式表达出来。

例如，当您在交谈过程中引用了《悲惨世界》中的一段话，您大

可不必直接说出来是什么，而可以向下属提问：你看过《悲惨世界》

吗？在下属做出回答以后，再顺势引导下属思考这段话的含义。

表现出想要得到答案

不要频频发问，无休无止，也不要不待下属回答就转入新的话题，

或者自问自答，这样会让下属觉得您忽视他的存在。

在提出问题以后，一定要停下来，表现出很希望得到答案的样子。

用肢体语言鼓励下属回答

既然提出了问题，就要鼓励下属做出回答。不加理会、嗤之以鼻

都会给下属的积极性造成很大的伤害。

应该对他点头示意，表示对他的赞许，然后再提出相关的问题。

不要用问题压制下属的意见

在面谈的过程中，有些主管会这么发问："你反对吗？不反对的

话就表示同意我的意见了。"他其实并不是在征求意见，而是在限制

下属说话，前面的问题只能表现上级的虚伪。

- 29 -

确定提问方式

- 30 -

- 31 -

● 了解下属认为的重点问题。

● 表明下属的观点/判断标准。

● 给下属更多的思考空间。

● 给下属组织答案的自由。

● 提供更广泛、更深入的答案。

● 可能引出意料之外（而宝贵）的信息。

● 鼓励下属畅所欲言。

● 有助于了解下属对该议题的深度认知。

开放式问题的利与弊

封闭式问题的利与弊

● 所获得的信息有限。

● 下属无法对自己的回答做进一步解释或

说明。

● 较难辨别出虚假信息。

● 耗费时间和精力。

● 难以控制面谈节奏。

● 难以记录或整理答案。

● 更难核查结果。

● 下属很难把握回答的深度。

- 32 -

离职面谈中尽量使

用开放式的问题。

● 节省时间和精力。

● 最大程度的控制面谈节奏。

● 在您知道自己想要什么具体信息时的最佳提问

方式。

● 更容易整理和归类。

● 帮助缺乏经验的面谈主管。

● 有助于重新组织面谈结构。

● 鼓励内向/不爱直截了当说话的下属阐明自己的

观点。

● 用更少的时间完成更多的工作。

● 在不需要解释时的最佳提问方式。

- 33 -

选择正确的问题类型

- 34 -

正确的发问技巧是：

☆ 把握发问时机

☆ 化叙述为问题

☆ 表现出想得到答案

☆ 鼓励下属回答

☆ 不要用问题压制下属的意见

☆ 确定提问方式

☆ 了解开放式与封闭式提问的利弊

☆ 采用正确的问题类型

☆ 避免提问陷阱

避免落入典型的提问陷阱

双重提问："你为什么这样想？对该制度有深入的了解吗？"

关联性问题："怎样才能使你满意？你会留下来吗？"

导向性问题："你不喜欢 XX 主管吧？"

尖锐问题："难道你不认为应该……"

发问的目的是为了吸引下属的注意力、增强谈话效果。巧妙地运

用提问可以起到意想不到的效果，但是切忌应该慎重使用。

- 35 -

假设您正在与一位提出离职申请的下属进行面谈，请将下面

的文字改成提问的形式，正确引导下属说出离职的真正原因，并

表示挽留的意思。

"你在企业工作的时间不短，已打下了坚实的事业基础，算

到新企业发展，一切将从头做起，若不是你想象中的自由舞蹈的

舞台，可能会碰到更大的困难。"

- 36 -

听取意见时提出问题

在离职面谈中，对下属所提出的意见，您难免会有一些疑问，但

是，提出疑问时应该注意方式和时机，不要因为自己的提问而打断下

属的思路，甚至陷入争论的局面。

适当提出引导性问题

您可以把提问作为维持倾听过程的一种方式，在下属的思维不清

晰的时候或者在下属无话可说的时候，适当的运用提问，引导下属继

续自己的思路。

提出引起下属思考的问题

您提出的问题必须是引起下属思考的问题，不要提出一些表达自

己不同观点的问题。多用一般疑问句，少用反意疑问句。

提出与下属意见紧密联系的问题

提出的问题必须是和当前所谈的内容紧密联系的，不能提出不相

关的问题，不要把下属的思路引导到其他方向。

提出问题要看时机

为了维持面谈过程的顺利，您的提问必须选择时机。不要在面谈

下属思路清晰、淋漓酣畅表达自己观点的时候强行提问。最好是在下

属不说话或者下属的表达告一段落的时候才提出问题。

提问之前先征询

提问之前，最好先征询一下下属："对不起，我先提个问题好吗？"

这样的话，下属会有一个心理准备，也会对您的尊重表示感激，愿意

去听您的问题。

- 37 -

在离职面谈过程中提问应该学会：

☆ 适当提出引导性的问题

☆ 提出引起下属思考的问题

☆ 提出紧密联系的问题

☆ 提出问题要看时机

☆ 提问之前先征询

☆ 注意提问的语气

注意提问的语气

提问时，尽量使用商量的语气，不要在问题中夹杂着责备和自以

为是的口气，尽量使用平缓的语速提问。

在面谈的过程中提问必须特别小心，否则将会极大的影响倾听的

顺利进行。学会如何在不影响面谈效果的前提下提问，也是提高主管

沟通水平的一个有效训练点。

- 38 -

在离职面谈时提问尤其需要注意语气的运用，要学会变换句

式来改变语气，让下属能够心平气和地接受。一般用"为什么"

和反问句式来提问的时候，经常含有浓郁的责备语气，不适合离

职面谈中提问。请把下面的问题变化问法，以使问题的语气平缓：

☆ 你为什么非要这么想呢？

变换为：

☆ 为什么一定要加班做这些不重要的事情呢？

变换为：

☆ 难道你认为他是对的吗？

变换为：

☆ 除了"为什么"和"难道"以外，您还可以总结出其他一些不

适合离职面谈中提问的词语：

- 39 -

推进面谈中的相互交谈

在面谈中，相互的交谈可能会陷入困境，如何才能成功地打破困

境，继续推进双方的谈话呢？

要有及时的反馈和跟进

本质上，离职面谈是沟通的一种情况，沟通要继续下去需具备六

个要素：信息传递者、需要传递的信息、通过何种方式来传递、信息

接收者、信息要有反馈、反馈要有跟进。一般情况下，前四个要素都

能具备，只有后面的两个因素对面谈的继续推进会产生很大的影响。

如果下属以某种表达方式把意见及想法传递给您，而您却没有给出相

应的反馈，那么面谈便可能终止。如果下属对您的提问做出了反馈，

而您没有对他的反馈进行及时跟进，面谈也有可能就此终止，深度面

谈也就不可能进一步展开了。

掌握必要的闲谈艺术

面谈中加入适当的闲谈也许可以帮助摆脱困境。闲谈的话题很

广，诸如问候、天气、健康、兴趣、目前的情况、以后的发展等。这

些话题可以贯穿于整个面谈过程。如果您对下属有一些了解，可以使

闲谈更个人化，例如"我很欣赏你上周在部门例会上的发言"。闲谈

能使双方感到放松，以便进行进一步的沟通。

避免说一些冒犯他人的话

一般而言，冒犯性的话语是故意说出的打击、侮蔑、贬低他人的

一些语言。例如瘪三、黑鬼、傀儡等类的话语就属于冒犯性的语言。

在面谈中一定要避免出现这样的恶性语言，以免伤害了别人，也贬低

- 40 -

推进面谈中的相互交谈时要注意以下

几点：

☆ 面谈双方需要密切配合，要有及时

的反馈和跟进

☆ 掌握必要的闲谈艺术

☆ 避免说一些冒犯对方的话语

☆ 尽量弥补后悔说出的话语

了自己，使面谈没有办法再继续下去。

尽量弥补后悔说出的话语

我们不时会听到有人说 "我真后悔说这些话"。有时在无意识的

情况下，可能会把本来不该说的一些话也随意说出来，结果透露了机

密，或者伤害了别人，使面谈双方陷入十分尴尬的境地。当您意识到

这点后，一定要进行及时的补救。可以根据具体的情况采取以下措施：

向下属道歉，及时的更正，或者重新来表达刚才的意思，最大限度的

减少刚才的话造成的负面影响，使面谈得以继续下去。

在离职面谈中，您可能会遇到很多因意想不到的原因使沟通陷入

窘境，这时就需要冷静下来，依据具体的原因来采取不同的措施。

- 41 -

小李是某大型企业的一名资深工程师。当初来公司应聘时，

公司规模还很小，在近十年的打拼中，小李和公司一同成长起来。

今天，主管收到了小李的离职申请，在震惊的同时主管更是满腹

疑问，并及时邀请小李进行离职面谈。面谈中，主管真诚的表达

了对小李的赞赏，并感谢他这么多年来的协助。同时表示，非常

希望了解小李辞职的原因。小李也坦诚的说出了自己的真实想法，

主管当即表示愿帮助小李澄清和公司之间的误会，希望他能收回

离职申请。经过小李和主管的共同努力，原先的误会澄清了，问

题得到了解决，小李继续为公司效力至今。

☆ 在上面的案例中，您认为小李为什么会改变决定留下来？

☆ 请列出上面案例中，小李和主管之间沟通的六要素。

沟通六要素：

信息传递者：

具体信息：

信息的表达方式：

信息的接受者：

信息反馈：

信息跟进：

- 42 -

巧妙运用眼睛表达感情

心理学研究表明，目光与谈话之间有同步效应。人内心的隐秘，

情绪的波动，总是自觉不自觉地在变幻的眼神中流露出来。所以，目

光是最富于表现力的一种体态语言，您可借助目光表达丰富的感情，

增强谈话的效果。

把目光停留在面谈下属身上

切勿戴着深色眼镜和下属面谈，或者长时间把目光从面谈下属身

上移开，这样都会造成一些隔膜和不悦。

用和善的目光安定下属

微笑着用一种平和的目光看着对方的眼睛和脸部，表达自己的谦

和与亲切。

用赞许的目光鼓励下属

当对下属的谈话表示肯定的时候，可以不打断说话的进程，用赞

许的目光附加微微颔首来肯定和鼓励他（她）。

用不解的目光提示下属

当对下属的表述有疑问，或者对他（她）的谈话稍有不满时，可

以眉梢上挑，用不解的目光询问下属，告诉他（她）现在说的话似乎

有问题。

用理解的目光关心下属

如果面谈过程中下属谈及生活、工作的困难，主管应该用理解的

目光安慰关心下属。善意的目光会拉近自己与下属之间的距离。

- 43 -

孟子认为："存乎人者，莫良于眸子，

眸子不能掩其恶，胸中正，则眸子膫焉，胸

中不正，则眸子眊焉，听其言也观其眸子，

人焉庚哉。"

运用眼睛辅助表达感情的正确方法包括：

☆ 目光停留在下属身上

☆ 和善的目光安定下属

☆ 赞许的目光鼓励下属

☆ 不解的目光提示下属

☆ 理解的目光关心下属

☆ 不要迷眼、斜视下属

不要眯视、斜视下属

这反映出的是不友好的语言，除了给人以轻视与傲视的感觉外，

也代表一种漠然的态度，拉大您和下属心灵之间的距离。

- 44 -

注意自己的谈话声音

面谈的内容固然重要，但说话的声音在某种程度上能反映出您的

态度，也需要给予充分的注意：

说话要清晰

如果您有说话含糊的现象，就需要在平时多锻炼清晰地吐字，多

锻炼自己的嘴唇。不要低声嘟囔，尽量用清晰的语言表达自己的意思。

语气要积极诚恳

积极诚恳的语气会在面谈下属身上产生积极的回应，慵懒高傲的

语气无法激起下属坦诚相待的沟通欲望。

说话速度要适中

您可能有说话很快的习惯，但下属不一定有听快言快语的本领，

而且下属即使没有听清也不一定敢请您重复。不过说话的速度也不能

太慢，如果说话速度太慢会使下属产生漫不经心的感觉。合适的语速

应该根据不同的说话内容来调整。

音量要适中

过于大声说话，会给面谈下属被训斥的感觉；而过于低声地说话

不但影响下属对您语义的理解，也影响整体沟通的顺畅。

音调要有变化

要根据面谈进行的实际情况调整音调，来表达自己内心的情感变

化。不要一个调子说到底，否则面谈下属不会听出您说话的重点，甚

至体会不到您的良苦用心。

- 45 -

面谈时正确的声音运用方法：

☆ 谈吐清晰

☆ 语气积极诚恳

☆ 语速适中

☆ 抑扬顿挫

出色的声音运用可以很好地配合您传达自己的信息，并从听觉上

给下属留下良好印象。

和善中肯，是通过声音抓

住面谈对象的秘诀。

- 46 -

☆ 美国前总统林肯在谈话中强调某一点时最喜欢的方法就是：在

说到要强调的词语或者句子的时候，把声音拖长，一字一句说得

很重，然后闪电般把剩下的句子说完。

从林肯的这种做法中，您体会到正确运用声音的什么技巧？

☆ 来试试这个技巧的作用：

迅速平静地说出："你最近表现很好，不但能按时完成任务，

而且还能带动团队共同进步。"然后再拖长声音说一遍，并加入自

己的感情。比较两次的效果，写出自己对声音运用的体会：

- 47 -

破解谎言

怎样知道谈话的对象在撒谎？其实用于检测撒谎的标准多于事

无补，例如所谓诡诈的眼睛，也许只是紧张或害羞的表现；敢于直视

对方眼睛的人也许是精神病患者。

有关方面的世界级专家保罗·埃克曼认为这个问题既可能比想

象的难，也可能比想象的易："欺骗行为根本无迹可寻——没有手势，

没有面部表情，没有肌肉痉挛，没有任何迹象证明某个人有欺骗嫌疑。

然而，事实与嘴上说的一套相背离，口是心非，却是有迹可循的。"

注意叙述是否前后一致

埃克曼认为说谎的迹象也许能在失语及口误中找到。假定某人

说："我不赞成这种说法——啊，我的意思是我的确同意这种观点。"

此时，可以考虑认为他的头一句话是大实话。

寻找声音漏洞

根据埃克曼的研究，有两大类漏洞极易辨察：一是说谎时停顿的

次数、口误的次数多于平时；二是声音趋高，这是一种紧张的表现。

当然，要找出这两大线索，需了解此人平时不撒谎时的说话方式。

埃克曼强调，要想知道一个不熟悉的人是否在玩弄欺诈手段，可能性

基本不存在。一般而言，相熟的下属说谎相对容易发现。

寻找身体上的漏洞

当靠声音无法鉴别时，也并非毫无办法，有两条线索：一条是手

势。"象征性"手势是指特定文化中表示特定含义的手势，比如一位

下属竖起中指挠脸，这可能是生气不满的表现。还有如"解说员"手

- 48 -

鉴别面谈下属是否说谎，可从以下几个

方面观察：

☆ 注意叙述是否前后一致

☆ 寻找声音漏洞

☆ 寻找身体上的漏洞

势，这些手势缺乏具体含义，如人们说话时惯用的挥手舞臂的动作。

人在激动时，会更频繁的借助此类手势表达自己，如果过于频繁，也

许就是说谎的表现。假设一个正常情况下行为矜持的下属突然之间过

量使用手势语言，小心有诈。

另一条线索来自面部。通过对说谎者进行录像，然后慢动作重播

他们的面部表情，埃克曼证实撒谎时流露出的表情与正常的用来表达

情绪的表情有细微差别。但这需要一定的观察能力方能明察秋毫。

运用埃克曼的真知灼见，可

提高面谈中去伪存真的能力。

- 49 -

请在任何沟通中使用上述方法，观察沟通对象，将观察到的

现象记录下来。

- 50 -

● 结束面谈

● 临别印象

打造完美结局

结束面谈

离职面谈的结尾和开始一样重要，它同样会影响整个面谈的效

果。正如一篇美文，如果开头和正文都写得很好，就更需要一个好的

结尾给予陪衬；如果前面的效果不是很理想，一个好的结尾仍然能够

挽救全局。所以，您应该重视面谈的结尾部分。

您可以通过以下方式结束一次离职面谈：

提出最后一个开放式的问题

在面谈结束时，不妨向下属提出最后一个开放式问题，例如："有

没有什么没有谈到的问题，你想补充的？"或者"还有什么好的改善

意见或建议，可以帮助公司提升？"下属往往在这时心态最轻松，也

最容易表达出内心最真实的想法。

总结呼应

在面谈结束的时候，有意识的与开头呼应。您可以把开头提出的

问题重新强调，例如再次问下属，通过面谈中的相互沟通，是否改变

离职的想法；也可以总结在本次面谈中您获取到的重要信息，然后通

- 51 -

过简洁的语言进行概括，并与下属确认是否准确、有无遗漏。这样整

个过程浑然一体。

以情动人

您不妨在结尾的时候做一下秀，向下属抒发一通感情，以感染下

属，获得共鸣。这种形式虽然是做秀，但是仍然必须发自内心，不要

空发感情。如果让下属觉得很虚假，反而不会有什么好结果。

祝福感谢

不要忘记在面谈结束的时候对下属送上祝福和感谢的话。如果成

功说服下属改变离职的想法，需要感谢他对你对公司的信任，并对他

进行鼓励和鞭策。若此时下属仍坚持离开，同样要感谢他这些年来对

公司做出的贡献，和对你工作的支持和帮助，并送上真心的祝福，希

望他未来的发展能够一帆风顺。当然，不要忘记告诉他，公司的大门

始终向他敞开着，永远欢迎他重新回到团队中来。

感人心者，莫先乎情。

- 52 -

明代学者陶宏仪在《辍耕录》中引种

乔孟符的话说："作乐府亦有法，曰凤头、

猪肚、豹尾六字是也。"大概意思是起要美

丽，中要浩荡，结要响亮。

这是古代对文章开头、正文、结尾写

作上的总体要求，同样也适用于离职面谈的整

个过程。

结束面谈时可以采用的方法：

☆ 提出一个开放式的问题

☆ 总结呼应

☆ 以情动人

☆ 祝福感谢

留下临别时的良好印象

在离职面谈结束后，临别前的细节仍需要注意，让下属把对自己

的良好影响带到他未来的工作中去。否则将会功亏一篑，前面所做的

所有努力都会随之退色。

- 53 -

起身相送

面谈结束后，您不要因为有事情要做，起身就走，将下属一个人

留在会议室里。请起身相送。要知道，花费这短短的一分钟，会换来

下属对您长久的信赖与支持。

用力地握手

起身以后，主动与下属再次握手。这次应该微笑着平视下属，用

力握住对方的手，如果只用手指轻轻一握，反而产生相反效果，对方

会因而觉得不受重视，您前面的努力就前功尽弃了。

用力地握住下属的手，可以传达出您对下属的信任、期望和鼓励。

这比说一百句挽留的话都更有效果。

拍拍下属的肩膀

这是个善意的朋友式的举动，加上一句"我们随时欢迎你回来"，

必然会深深感动离职下属，使公司温暖的感觉留在他们的心中。

善始善终，否则会功亏一篑。

- 54 -

在面谈结束以后，您应该：

☆ 起身相送

☆ 握手告别

☆ 拍拍肩膀

某经理和一位提出离职申请的下属进行面谈，结束离职面谈

以后，为了表示自己的真诚和平易近人，经理张开手臂拥抱了一

下目瞪口呆的下属。结果下属再离开会议室后，小声嘟囔了一声：

莫名其妙。这位经理的出发点是好的，想在临别之际加深一下面

谈的效果，可是，为什么下属会有那样的反映，给出您自己的解

释：

- 55 -

面谈三部曲之三：

第三章 离职面谈后的作业

- 56 -

面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对面谈内容、背景信息分

析整理出该员工离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再

度发生。

将面谈情况及分析结果向上级主管汇报，与相关主管一起讨论形

成一个说服其留下来的方案。一般而言，人才因为两个并存的原因而

辞职：一个是"推力"，即在该企业长期不顺心；还有一个是来自另一

家公司的"拉力"，即"站在这山望那山高"。一个成功的挽留方案应该

让员工认识到他对别家公司种种好处的看法是不切实际的，还要对最

初让他产生离职想法的问题提出切实的解决办法。

将面谈中收集到的下属对公司的意见及建议进行检讨，对于确实

存在的问题应及时提出改善建议。

确保整个访谈及反馈工作的保密性。

结 语

除了手册介绍的内容，离职面谈的技巧尚有很多不能悉数介绍，

即使是手册提及的部分也未必能详尽叙述。

实际上，离职面谈中的技巧运用大多也适用于一般各类面谈。如

果您想不断提升展开面谈的能力，还需多加练习与思考！

最后，感谢您阅读本手册！希望您从学习中能收获知识与快乐。

• 前言
• 面谈三部曲之一：离职面谈前的准备
• @ 明确离职面谈的目的
• @ 准备面谈资料
• @ 构思面谈计划
• 面谈三部曲之二：离职面谈技巧
• @ 如何开始面谈
• ※ 营造良好的面谈氛围
• ※ 打消面谈下属的戒备心理
• ※ 应对面谈下属的不同反应
• @ 面谈核心过程中的小技巧
• ※ 倾听的学问
• ※ 准确阐述自己的观点
• ※ 掌握发问技巧
• ※ 听取意见时提出问题
• ※ 推进面谈中的相互交谈
• ※ 巧妙运用眼睛表达感情
• ※ 注意自己的谈话声音
• ※ 破解谎言
• @ 打造完美结局
• ※ 结束面谈
• ※ 留下临别时的良好印象
• 面谈三部曲之三：离职面谈后的作业