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文/作者：王老师zhhczx002专注企业激励机制、创新薪酬绩效模式、股权、合伙人模式落地的薪酬绩效咨询师。

又到年底加薪季，各位老板们，今年又打算给你的员工们涨多少工资呢？

如果你正打算给员工涨工资；

如果你正在设计明年的薪酬；

如果你的员工正在和你提加工资；

如果你的公司因为工资有人离职；

那你一定要看下去！

首先需要思考2个问题：

第一、 一次加薪的有效期是多久？

对企业多一份归属感，有效期3个月；

对工资多了一份满意，有效期不到6个月；

工作多了一份热情、主动、有效期为3~6个月。

随着时间的推移，员工开始对加薪滋生新的需求，若不能满足，将逐渐影响工作的热情和归宿感。

第二、 加的薪资都加到哪里了？

1、 任务加多了吗？

2、 要求加高了吗？

3、 结果做的更好了吗？

4、 价值贡献超越过去了吗？

5、 解决企业更多更重要的问题了吗？

6、 支持公司业绩增长了吗？

小结：

• 给员工加薪，动力来自企业，员工压力较小，改进就相对较小；

• 薪酬制定与价值产出不匹配或固定加薪，都只会增加企业固定性成本；

• 员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是不好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对于企业来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会越来越重，不断的在牺牲企业的经营利润。最后还背上骂名。

情景再现：

有一次，我到一家做钢铁制造的生产型企业做辅导，他们的老板和我说，有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，老板拿出了某个分厂的纯利润来分给大家，结果第二天反馈回来的消息却是大家都觉得分的不够多，大家都有所抱怨。这时候，老板的心理拔凉拔凉的，因为这部分的分享原本是没有的，现在额外给出来，结果还抱怨。

思考：为什么老板给员工加工资，员工还是不满意呢？

根据我经常上门给企业做辅导，经常和老板、员工交流得知：薪酬方案不合理，缺乏激励性。主要体现在两个方面：

• 一、整体调薪幅度缺乏依据

一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。

薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。

• 二、个人调薪幅度的依据不被认可

一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。

那如何加薪才是合理且有效的呢？

加薪是公司对岗位有了更高的要求，因此加薪前要先提升岗位的作用和价值。如果不断的加工资，工资总有加不动的一天，而且总有其他企业会给出高于你给的薪酬，与其增加了企业成本，员工还离你而去，不如制定相应的加薪标准：

1、相比原来做的更好；

2、能满足新的更高要求；

3、岗位新增了价值点；

4、愿意做更多的事情；

5、能做出超出标准的结果；

6、能做到支持公司业绩增长的价值；

7、价值贡献超越我现在的薪酬；

8、可以解决企业更多更重要的问题；

符合标准即可加薪，如果符合的标准越多加薪自然越多。这样在既不增加企业的成本的情况下，让员工的收入提高，企业的业绩也不断上升。

想要加薪不白费，就得做增值加薪法！

【增值加薪法】具体怎么操作呢？

为了让大家通俗易懂，拿一个以前到企业辅导的案例来给大家讲讲。

第一种【ksf薪酬全绩效】模式：

• 情景再现：

这是一家山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。

我们到到企业辅导KSF薪酬绩效方案落地的时候，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。

但是，在我们项目的最后一天（8月30日），我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从9月1日开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。

老板：“为什么？”

店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”

老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”

店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”

• 案例分析：

事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”

老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。

• 案例点评：

很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。

1、 固定薪酬带来的结果

• 店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。

• 店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。

• 店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。

2、 底薪+提成带来的结果

• 眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。

• 不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。

• 不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。

我给他的企业老板提出了以下建议：

店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？

答案是——利润！

利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！

何谓绩效？

绩：成绩、业绩

效：成效、效益

绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。

所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？

一个餐厅的绩效管理想要做的好，就要做到这六效管理

1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；

2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；

3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；

4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；

5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；

6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。

绩效考核指标

有了绩效管理还不够，还要找出各部门各岗位的核心绩效指标，要让每个岗位的员工都有清晰的方向和目标，绩效指标就是让员工知道自己为什么而做，是方向也是定位，只有保证每一个岗位的成功才能确保企业最终的成功。

常有绩效指标：

1） 销售额

2） 成本率

3） 毛利额或毛利率

4） 可控费用率

5） 人创绩效

6） 新菜品研发

7） 主推菜销售额

8） 员工培训

9） 员工流失率

10）客户满意度

11）客户单价

12）VIP充值

13）VIP新增数

不同的岗位有不同的指标，如何定具体指标，这要根据企业的目标、战略、问题来定，不同的企业情况不同，当前需要的指标自然不同。一般情况下，一个岗位不要超过8个指标，太多了，员工就没有重点。

• 附案例:

店长ksf案例

第二种【PPV量化薪酬】模式：

• 情景再现：

某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？

以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：

某超市，黄金时间客户买单经常排长龙，店长要求加快效率，收银员总说：“如果收错钱，是不是不用赔？”

导入PPV后，以前10个收银员，客户经常排队，现在8个收银员，客户几乎不用排队。以前收款只求无差错，现在追求又快又准。

这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

PPV实施之后发生哪些变化？

1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是结帐电话响。

2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。

3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。

调薪对于员工和企业来说都不是一件小事，对于员工来说不仅是多了一份收入，更是公司多自己的认可，对企业来说增强了企业薪酬水平的外部竞争力，吸引、激励和留住优秀人才；同时也是不断完善公司的薪酬体系，确保企业内部员工的薪酬水平的公平公正，在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡。

欲了解第三种【OP合伙人】模式请查看往期文章：

拉夏贝尔用合伙人机制，打破服装零售的“死穴”，合伙人魅力何在

马云：这个模式比股权更具激励性，做好了将业绩倍增！

（文中的【ksf薪酬绩效模式】来自于本书《绩效核能》行动版，需要购买请联系老师，还可获得专业老师为您提供辅导。）

运营作者：王老师

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