文：潘老师 有趣、有料、有态度，

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2019年8月23日，河南许昌，海底捞火锅。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

文化才是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。我说，没错，企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。

扯远了，说海底捞。

一、授权

冲压文档与认证的橡皮戳的手

开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度？

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

这种授权，如何不让员工有主人感？

二、待遇

创意配图：人社部等四部门印发《工伤预防费使用管理暂行办法》

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激？

三、真诚

真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性?

四、尊重

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？

五、承诺

The gesture of the hands mean promise

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。

他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

这种承诺，如何不让员工有忠诚度？

海底捞是如何对待员工的？

授权：让员工有主人感

待遇：海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的

真诚：考核客户满意度、员工积极性，让员工有积极性

尊重：在海底捞，有老板的尊重和了解，让员工有成就感、创造力

承诺：一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。

张勇答，可能是因为我比较善良吧

很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少，其实这是错误的观念！钱一定是越分越多，当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂的分钱，结果钱一分人心就散了。所以你一定要去认真学习一下如何正确合理的分钱方法。很多公司员工之所以不积极，业绩不好，主要是因为【薪酬机制】出了问题。想要员工稳定，自动自发，忠诚度高就要了解员工需要什么。只有满足员工的自私，员工才会满足你的自私，所以：

1、要通过设计良好的分钱机制能够让员工通过努力赚到钱，统一立场；

2、打造完善的内部培训系统来满足员工对成长的需要；

3、最重要的需要有好的员工晋升机制、职业生涯规划、公司组织架构来满足员工对前景的需求。只要满足这三点，员工会自动自发、每日每夜的工作，这是你想要的吗？

一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、激励性

KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？

3、驱动

KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？

KSF设计模板

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。

二、积分式——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。

积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可！

积分的核心价值：

1.以文化驱动为导向;

2.打造快乐、积极、超越目标的团队生态与绩效文化；

3.充分增强员工对企业的凝聚力，快乐工作的团队更有能量；

4.丰富激励方式，满足人性需求，越努力越幸运！

三、合伙人模式

凡是高级业务员、业务经理，他们的追求将会更高，留住他们的最好方式，就是成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

在合伙人这一方面，我的建议是，首先先做3-5年的合伙人模式，然后再做股权激励，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值！

我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

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