1996年1月，华为内部发生了一件被业内人士称为"惊天地，泣鬼神"的重大事件——市场部集体辞职。

这起看起来堪称"动乱"的事件，任正非给与了极为高度的评价："你们的集体辞职，表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！"

事件概述

1996年1月28日，在时任市场负责人孙亚芳的带领下，华为市场部所有的正职干部，从市场部总裁到市场部各办事处的主任，都提交了两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。

提交报告后，所有的人都将成为"一介平民"，重新参与竞聘。公司根据他们的表现来决定人员的去留。

在这场事件中，市场部的30%的干部都被替换了下来，堪称"翻天覆地"的一次改革。

为什么要这样做？这还要从整个事件的背景说起。

1994年，华为推出了C&C08数字程控交换机，大获成功，一举奠定了华为发展的基石。

1995年，华为销售额达15亿人民币，公司职工1750人，其中1400多名本科以上人才，包含800多名博士、硕士。

研发人员占比40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。

很显然，充盈的人才数量和"倒三角"式的人才结构，让华为具备了无与伦比的生命力。

与此同时，暴露出的现有管理制度的不足，也愈发明显：

6年来的开拓期，任正非一直在做"甩手掌柜"，所有权利下放，用什么人，用多少人，发多少工资，各地办事处主任说了算，有些地方甚至出现诸侯割据的苗头，难于统一管理。

已经走向正轨的华为，再不能按这种放养型的管理方式，任由内部"自由生长"，否则"必生大乱"。

正在任正非为此忧虑时，孙亚芳（当时负责市场工作）提出了一个极为大胆的想法：干脆来个市场部大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。

创业初期，对那些和他一起艰苦奋斗的华为人，任正非一直抱以深深的感恩之情。但粗糙的管理模式，只适合华为发展前期。

随着华为发展壮大，当年创业期的华为骨干、华为"英雄"随着企业的发展，已经跟不上前进的步伐，他们管理水平的低下也逐渐暴露出来，如果让他们继续留在管理岗位，那就是对华为的不负责任，对员工的不负责任。

"箭在弦上，不得不为"——这便是此次"市场部集体辞职"的大背景。

所以，这次集体大辞职事件就是为了实现从创业期到发展期的新老接替，解决企业发展过程中的"瓶颈"。

好的方法，是成功的前提

如果贸然将公司元老或者高级管理者降级或者辞退，势必会对公司员工的心理造成冲击，不利于人心稳定。但华为需要变革，不变革就不能生存，不能发展。

为了让公司安然度过转型期，任正非从1995年就开始筹备这次事件。

他引导公司员工进行自我批判，只有勇于自我批判，才能听进去不同的意见、接受不同的批评。

所以，华为的这场集体大辞职事件是解决问题的途径之一，让华为人集体归零，不分等级，大家竞聘上岗，不论资排辈。这就体现了任正非管理思想中先进的一面。

"集体辞职事件"开创了华为干部能上能下的先河，这也成了企业在转型期如何顺利过渡、实现新老接替的成功案例。

让企业的管理层不断注入新的血液，不但可以令企业良好发展，还能够刺激企业管理者不断学习的上进心，加速个人的成长。

对很多正处在转型期的企业领导，具有很强的借鉴意义。

一部华为发展史，就是一部经典的管理学教科书。而任正非就是这部传奇的书写者。正在创业、企业管理人员、以及对管理学有着深厚兴趣的读者和想了解华为成功秘密、想了解任正非这个人的读者，千万不可错过这本《任正非传》，仅需38元，少抽1包烟，多读一套技能，超值！