活动要想当好教练员，首先要当好运动员，因此，班组改善活动中班组长必须身先士卒。班组建设之做改善，车间主任和班组长在导入改善活动阶段要当好宣传员，开展改善活动阶段要当好指导员，改善活动遇到困难时要当好协调员，推广改善成果阶段要当好管理员。

班组建设之做改善，如何调动班组员工自动自发参与改善？如何提升班组员工的改善技能？如何使改善的有形成果越来越好？这些问题都是我们在班组建设中要深入思考的。

记住，如果你不能改善班组的问题，你就会成为班组的问题。班组建设之做改善绝不是靠“1个不平凡的人”，而是依靠“100个平凡的人”；1个人前进100米，不如100个人每人前进1米。

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班组建设之育人才

毫无疑问，育人才是班组建设的重中之重。

没有标准，人才训练没有载体；没有改善，人才训练没有形式。静态的标准与动态的改善使班组人才育成既有内容又有形式。

丰田公司在人才育成方面有4句经典语录值得我们研究：

① 课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。

② 人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。

③ 通过制造优质的产品来培育优秀的人才。

④ 问题是改进的机会，是教育人的机会，解决问题的过程，就是培养人的过程。

班组建设之育人才需要重点培养班组三类人才：班组操作人才、班组技术人才、班组管理人才。

班组操作人才培养：通过运用S-OJT训练方法，解决传统师傅带徒弟培养操作人才的弊端。S-OJT的短期目标是在短时间内培养出即可独立顶岗的操作工，长期目标是培养出技能全面、能够处理异常的操作高手。

S-OJT结构化在岗训练，克服了师傅带徒弟方式的随意性，提高了技能训练的学习效能。通过高效实施S-OJT，从深度上培养出超级熟练工，从宽度培养出多技能工。

班组技术人才培养：通过运用“人才快速培养六定法”，使班组技术人才（工艺员、设备员、IE技术员、关键操作岗位技术员工等）的培养周期缩短，人才培养成本降低。

运用好“人才快速培养六定法”之定导师、定标准、定时间、定课题、定等级、定数量，解决技术人才培养内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资，训练中理论脱离实际，训练无法直接创造效益等诸多老大难问题。

班组管理人才培养：通过运用“四会班组长胜任能力模型、学习路径图、TBP、SKB”等方法，使班组管理人才（班组长、质量管理员等）快速达到岗位胜任要求；通过学习路径图消除浪费学习活动，增加有效学习活动，让班组管理人员成才路径更加精益（快速）。

班组人才培养，是一个需要花费很多时间来探讨的话题，今天就不多赘述，我们只需要明白：有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。

班组建设之建系统、做改善、育人才是一套“组合拳”，它们需要互联互通，融合发展；当“建系统、做改善、育人才”彼此之间不再是“孤岛”，班组建设的成功就会成为必然。

编辑整理自标杆精益