分析—— OKR的适用条件，建立合理的筛选体系

位于北京的一家公司是主要负责软件开发应用、服务器提供、游戏开发业务的公司，自成立以来，利用自身专业技术和资源整合的优势不断扩大，开发了多种行业知名产品，经过长期实践积累，公司规模不断扩大，人员队伍有数百人，年销售收入近千万人。在行业内建立自己的品牌，发展态势良好。

经过过去几年的发展，公司抓住了市长/市场机会，从小开始大力开拓市场，积累了技术力量，但在管理方面相对不足。

近年来，随着市长/市场竞争的激烈和员工规模的扩大，公司领导人发现，对以下管理能力的漠不关心和管理成本日益增加：尤其是公司盈利后如何支付工资，各队认为自己做出的贡献更大，公司支付的报酬不公平。公司领导感到发了奖金，反而受到了抱怨。技术研发公司；作为D团队，每个团队都参与了每个产品的规划、开发、测试、UI、发布等各个环节，事后评价中，上级精力有限，无法理解所有人的努力，因此不知道如何给予公平的激励。为了更好地开展评价工作，该公司去年改革了评价体系，引进了OKR的审查方法。但是在实施中，效果不好，反而造成了很多内部不满和不公平现象。

运营一年后，公司决定利用专业第三方的力量评估目前的审查体系，制定更合理的审查方法。经过多次选择和投标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

[调查问题]

项目组通过事前调查发现，目前公司采取的OKR审查方法主要是在互联网行业的大企业学习模仿。表面上，公司和各团队的目标(Objective)以及各目标实现的可衡量的“主要结果”(Key Results)都已建立。但是实际调查显示，很多部门负责人和职员目前的评价偏向KPI。上位分解目标，层层分解成团队后，公司正在根据目标的达成进行评价。在改变方式的时候，很多管理干部也不太清楚OKR和KPI的区别，只是觉得公司的评价方法不能带来准确的评价结果，也不能产生激励。

在实际运营中，公司领导连职员都面临着各种问题和困惑。有些人认为公司不适合采用OKR，有些人声称公司用的评价根本不是OKR。项目组老师将目前公司面临的问题分为三个关键点，逐一分析和指导。

1、公司希望对目前的评价模式进行诊断。

在公司的各种内部沟通中，很多人提出这种评价方式没有问题，但目前我们公司采取的评价不是OKR。这种似是而非的评价方法效果不好。但是，外出训练、自我学习，目前的评价方式是按照OKR的方式进行的，现在都在以团队的方式制定目标和主要结果，在过程中及时调整。但是在执行及效果方面，感觉与核心目标评价法相似。那么，该公司目前实施的审查方式是OKR吗？

2、如何选择公司的评价模式？

过去几年来，该公司一直采用高级质量评价和核心目标评价法，尽管存在评价依据不足、目标设定不准确和诸多撕裂现象，但总体上仍能满足公司的发展需要。前几年OKR大势时，该公司经过中标，发现很多行业的大企业都采用OKR方式，经过几次外出培训，公司也决定采用这种方式，但实际上表现出不如以前的方式，执行中一直未能摆脱过去的审查方法。公司领导一时不确定，我们公司不适合采用OKR吗？

3.对于如何改善目前的审查情况，公司需要第三方提出专业建议。

事实上，一家公司采用什么样的审查方法并不重要。能否达到预期的效果是大家关心的问题。从目前公司的整体评价来看，评价结果中存在不公平现象，没有调动所有人的积极性，没有明显区分优秀和平凡的差异，实现目标的团队也没有获得很大的奖励。究竟是什么原因引起了这样的问题？

[分析和方案]

针对上述具体问题，华恒智信在经过实地调查后，结合长期研究和咨询实践，从以下三个方面制定了教育、解决问题和相关咨询方案。

1、首先从问题开始分析当前绩效体系和OKR的执行情况。

外部经常将OKR和KPI放在一起比较，但两者的差异仍然很大。人们不断讨论的原因是，从定义上看，不容易区分。本公司在实际运营中确实保留了KPI的操作方法，所以大家提出上述疑问也是必然的。在对该公司内部的教育交流过程中，

专家团队指出，OKR是组织期望的结果，是每个人都需要努力才能实现的要求，而不是“踮脚尖就能够到”的目标；它需要定期回顾，凝聚资源调配资源完成主要任务；最重要的，它与绩效考核及薪酬变动脱钩，属于目标完成的一种工具。

因此，当本公司用OKR来下达上级要求员工做的各项工作任务或要求、分解任务给员工执行完成、作为绩效分配的依据的时候，就已经偏离了这种工具的初衷。要知道，OKR的最大特点，是要挖掘团队潜力，要制定团队的高目标、有野心的要求，OKR的目标设定如同健身设定目标一样，每次目标定的高一点，还要不断坚持。这就决定了不能用完成日常工作作为考核目标，也不能直接用于对接绩效薪酬。

2、其次，从适用性分析方面，OKR考核方式更适合需要完成高目标的团队。

从定义来看，OKR考核法是一个重要的思考框架与不断发展的，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。它可以在整个组织中共享，确保团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

事实上，OKR是一种挖掘团队潜能的工具，是通过高目标的设定，持续不断的交流与改善，实现有野心计划的过程。华恒智信经过调研发现，该公司作为互联网类、技术类行业，与传统的有标准的生产类行业不同，很多工作采取的是团队合作的方式完成，且不易量化，从这个角度来看，采取OKR的考核方式有利于挖掘人才潜力、促进团队整体成果的完成。因此从大方向上，采用这种考核方法是没有问题的。

3、从本公司的绩效改进角度，对下一步工作提出改进方案。

本公司和多数民营企业相似，从小到大、一步一步发展而来，在这个过程中，领导者的决策至关重要，也养成了上级说什么、下级做什么的工作习惯和风气。而横向沟通、下级对上级的沟通通道其实是有所缺失的。而OKR作为团队目标的达成工具，要求大家不断沟通、要求员工具备较高的主动性和上进心。对本公司而言，整体管理和人员能力还没有达到这一地步。因此，项目组建议，本公司下一步考核中，保持两部分考核体系，对于普通工作、日常任务完成、年度目标等，依然按照原有的KPI方式进行分解、考核、对接绩效薪酬；对于创新类项目、公司核心人才和后备干部等，可以按照OKR的方式进行评估考核。同时，项目组提出了加强考核反馈、过程沟通等管理要求，提升绩效管理的有效性，引导能力提高。

【项目总结】

近几年很多企业都向国际大型企业、知名企业学习引入OKR的工具方法，但是在引入过程中，缺少对这种工具方法的了解和适用性分析，导致在实际操作中，效果不佳。在华恒智信的研究中，一个企业是否适合采用这种工具方法，要看目前的管理基础是否足够、团队是否有明确的进取心和高目标制定计划。这一家企业遇到的问题较为典型，对于是否适合、如何采用、过程中如何落地等，项目组提出了明确的建议和分析，并进行了详细的培训指导，对下一步工作提出了明确指导，得到了公司领导的认可。我们也希望能够帮助更多的企业，结合自身情况建设有针对性的考核方法，并确保落地实施，长期支持企业发展。