第一部分：在职资格体系概述
任职资格管理体系是中国最早由华为引入的，华为最早在秘书版实施任职资格管理实践，扩大到管理、技术、市长/市场等领域。通过华为成功的管理实践，我们看到了任职资格管理体系的价值。
一、资格制度的作用
1、建立多个职业发展渠道的资格制度。
任职资格体系提供了系统完整的职业发展标志，使员工能够明确职业发展方向，提高职业技能，并相应地认可和报告工作成果。职员只要职业发展，就能得到同样的认可，享受与管理职务相似的待遇。任职资格体系通过提供多种职业发展渠道和多种晋升途径的激励机制，确保人才，充分挖掘员工潜力，使各业务领域都有优秀人才，形成专业化的人才梯队。
2、资格制度，帮助企业实现成功的经验共享。
任职资格体系标准的制定过程实际上是全面总结和提炼企业成功经验或失败教训的过程。在这个过程中，企业将员工的成功经验转化为公司的财富，在企业内实现经验的贡献，提高生产力，规范工作过程，加快企业和员工个人经验的复制和人才的复制。
3、促进过程评价的资格制度
任职资格体系适用专业化的工作标准，强调对工作过程的关注，加强对员工工作行为过程的评价，形成绩效评价与评价、结果评价和过程评价并行的价值评价模式，促进企业的可持续发展。
4、任职资格体系使教育活动符合员工职业发展的要求。
制定任职资格标准的过程也是梳理不同类型员工应具备的知识、技能和行为的过程，任职资格通过明确不同类别的资格标准，将员工的工作行为与资格标准进行比较，找出员工工作过程的不足，有针对性地制定和实施等级分类的培训体系，对员工进行系统的有针对性的培训。
5、解决员工价值分配问题的资格
价值分配困难、分配不公往往会成为阻碍企业发展的致命伤。其困难在于，企业可以找到对员工业绩、职位的价值评价方案，但很难找到对“人”的综合评价方案，因此无法实施激励措施。例如，如何评价员工的历史贡献、资历、现有能力、现有贡献和未来贡献？任职资格由于其内涵的全面性，系统地解决了这个问题，在企业长期激励和按能力支付工资方面成为现实。
6、资格管理，使员工可持续增长
明确业务工作对员工行为的要求和成长路径，以专业化标准牵引自我学习和提高，通过任职资格论证促进员工终身学习，在企业内实现员工的可持续增长，促进企业的可持续发展。
二、资格概念辨析
1、资格和工作要求
提到“任职资格”时，很多人首先想到的是职务说明书中“任职要求”的内容。在很多人看来，任职资格是特定职位的任职要求，是员工招聘或交易的条件。
事实上，这是对任职资格的误解，任职要求针对的是某个职位所需的知识、技能和行动的要求。任职资格是综合能力的证明，包括特定业务领域内的销售职务、员工从事该业务所需的知识和技能、素质和行为以及相应的工作结果。
任职资格也反映了组织的需要和任职者的职责能力，是决定个人业绩的内部关键。
2、资格制度和职业说明书
职位说明书描述了“担任某个职位的职务责任”，对职务应该做什么做出了规定。
任职资格体系侧重于典型的成功职业行为，描述了“高效完成工作所需的工作规范和工作行为”。
3、职业资格体系与国家职业资格证书的关系
国家职业资格证书是持有人具备某一职业所需的专业知识和技能的证据，其鉴定也有相应的任职资格标准，但往往具有普遍专业性的标准，普遍适用的特点。
企业任职资格体系是将企业战略、文化、核心业务流程、成功经验等更加紧密地结合在一起，根据企业自身实际情况衡量“体罚”而制定的标准体系。这个系统与员工的业务行为联系得更紧密，有助于增强企业的业务能力。
4、资格制度和能力素质模型
能力素质模式是承担特定任务角色所需的能力素质之和。研究表明，实际上能够将优秀人员与普通人员区分开来的是深层部分(冰山以下部分)。
gc-image/7351c110afdb4940953e420869b5f09f?_iz=31825&from=ar;x-expires=1707069426&x-signature=LpgJr0SVw6spVKMlq3HlzBjwcno%3D&index=2" width="600" height="395"/>相对而言，能力素质模型更关注产生个人差异的鉴别性素质，素质难以通过后天培养，素质无好坏之分，只有适合与不适合。而任职资格体系则倾向于关注典型的、成功的职业行为，这些行为是可以培养的。
5、任职资格与绩效考核
任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现；绩效考核解决的“努力”问题，任职资格解决的是“能力”问题。
三、任职资格管理体系建设
1、职业发展通道
2、任职资格标准体系
3、任职资格认证体系
4、任职资格应用体系
第二部分：职业发展通道设计
一、职位
职位是组织中的最小单元，是一组工作任务和责任的集合；职位是动态的，职位的设置或职责内容会随着组织的变化而变化，职位可以分解、合并、新增、取消。
根据企业现有组织结构，以部门为单位，将每个部门每一个职位目的、应负责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚。
在核实中，不仅要看该职位的职位说明书，还要与该职位的任职者及其直接主管进行访谈，确保职位信息与任职者实际工作相符合。
二、职类
职位梳理完成后，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位集合。根据工作性质和应负责任给这些集合进行命名，这样就可以确定出企业的各职类。
归纳一个职类所有职位的特点，确定该职类的定义。在企业组织结构调整时，新的职位可以按照职类定义归入相应的职类。
三、职族
把任职者需具备相似的职责、管理范围与工作模块，并且在组织中有相同或相似的分工汇报关系的一组职位并入同一职族。
经过职族划分后，以中型公司为例，数百个职位通常可以被归入到几个大职位族中，如管理族、研发技术族、工程服务族、生产技术族、营销族、专业族、操作族等。
四、职业发展通道
员工职业发展通道是根据企业的职类划分结果来确定的，一般一个职类就是一条职业发展通道，但是，职类确定了并不等于职业发展通道也确定了，还需要对职类分层定级。
1、职层划分
职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、解决问题的复杂性和难度，所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性，它表明员工在专业领域中处于什么位置（价值贡献的大小）。职层的划分根据企业的实际情况确定，一般的，职层划分可分为五个层级：初做者、有经验者、骨干、专家和权威。
2、层级定义
- 初做者：初步具备本专业基本知识和必要技能，但仍需持续巩固；在适当指导下能完成单项或局部工作，且效果良好；
- 有经验者：具备本专业必要的、基础的知识、技能，这些知识技能在在工作过程中多次实践；在适当的指导下能完成多项或复杂的工作，在例行情况下，能独立工作，且效果良好；
- 骨干：具有本专业全面的良好的知识和技能，对本领域2-3项子业务有专长，能够独立、成功、熟练完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导其他人工作；
- 专家：精通本领域的知识，具备综合应用的技能，对本领域3-4项业务有较强的影响力，对本专业领域的复杂问题能通过改变现有的工作程序、方法解决之，能够指导他人工作；
- 权威：精通本领域的知识，具备综合应用的技能，对本领域4-5项业务有较强的影响力，能够准确把握本领域的发展趋势，具有引导和协调跨地域，跨部门的业务能力，对业务过程中的复杂问题可以给出专家级意见和解决对策；能够指导他人工作；
3、子等划分
个人的能力的发展是一个逐步累积和提升的过程，并需要有持续的绩效表现，因此每个级别由低到高可以划分子等，具体级数企业可根据自身情况进行设定，一般划分为基础等，普通等及职业等。
- 基础等：指刚到达本级别能力要求，尚需巩固；
- 普通等：指完全达到本级别各项能力要求；
- 职业等：指本级别各项能力表现成为公司或部门内标杆；
4、通道设计
在职类和职层的基础上，按照能力和职责相近的原则，就可以设计出员工职业发展通道，这个通道是按照可以在管理序列、专业序列之间进行双重晋升的双通道发展的思想设计的。
通道设计关注点
- 通道设计的过程中要充分体现核心业务特征，通道所覆盖的职责领域要具有一定的专业性；
- 不受现行乃至未来组织架构的束缚，同时又照顾未来部门的设置和发展；
- 同一通道所覆盖的人员数量需要达到一定的规模
通过双重晋升通道的建立，不同能力特点的员工可以找到最适合自己的发展路径，公司方面也能有效避免“官本位”的思想和做法，及时认同员工的成长，予以相应的待遇，从而实现公司发展与员工发展的和谐统一。
第三部分：任职资格标准设计
任职资格标准是基于岗位的责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
一、任职资格标准开发的原则：
1、基于职类原则：与职位类别划分保持一致。
2、业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。
3、牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断提升工作能力。
4、可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。
5、结果导向原则：任职资格的评价主要以证据为依据，因此标准的素材要尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获取资格而额外增加的工作。
二、员工绩效的实现过程
任职资格标准还原了员工工作过程中从投入、过程到产出的全过程，并从素质能力、工作最佳行为模块、工作成果多个维度对进行了精确的定义，企业由此找到了从员工个人绩效到团队绩效再到组织绩效的实现路径；通过这个路径的分析，我们知道知识、技能及行为过程是提升员工绩效的关键，任职资格标准重点关注此三部分。
三、任职资格标准的构成
任职资格标准主要包括三个方面：基本条件，核心标准及参考项
- 基本条件：现从事职位，专业经验，绩效贡献
- 核心标准：必备知识、行为，技能，素质
- 参考项：品德，个性特征
四、任职资格标准开发流程
- 业务分析：梳理各职类业务活动，识别关键业务活动
- 定义关键活动的行为内容(包括该做未作的活动)：做什么、怎么做、输出什么
- 通过关键业务活动识别需要的技能及知识
- 对识别的技能分级别定义要求
- 定义各级任职职位需要的知识、技能及行为项，组合形成标准初稿
- 标准评审定稿
五、通过各种渠道获取各职类关键业务活动
我们可以通过对公司业务流程的分析，既有资料收集，问卷调查，人员访谈，标杆企业的分析及先进经验的萃取等方式了解公司的业务活动，然后按照一定结构整理业务活动；对于业务活动的分析，我们要基于一定的业务结构，这样才能聚焦核心活动内容；通常我们可以把业务活动分为：业务规划及管理活动，如规划、计划、流程及制度扥，业务保证活动，如政府事务活动，业务支撑活动，如销售支持，培训及督导等及业务实施活动；在对业务活动的分析过程中，我们要明确哪些已经开展，哪些未开展，进而进行归纳总结，形成按照职类汇总的关键业务活动。
六、基于关键业务活动提取标准的三个核心内容
1、提炼关键行为项
行为标准的三层结构
第一层：行为模块
每一项行为由几项较独立的关键行为组成，是产生高绩效的关键，我们称之为行为模块，通常有4-6项构成；
各级管理者行为模块
第二层：行为要项
成功完成该行为模块所必须的若干行为活动，我们称之为行为要项，通常3-5项组成；
例如任务管理的行为要项可以包括：计划、实施、辅导及改进；团队建设的行为要项包括：氛围营造，人才培养，有效沟通，资源配置及创造良好的内外部关系等。
对于行为要项的设计，我们采取的主要方法为“归纳总结”，行为要项之间要体现内在的逻辑关系；行为要项的设计我们可以从三个方面进行考虑：
- 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计
- 从行为模块的活动范围上分解设计
- 从行为模块本身的组成部分上分解设计
第三层：行为标准
每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。
例如:对“组织实施计划”行为标准的设计：
- 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
- 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
- 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
- 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。
行为标准编写的原则
- 不要将行为标准写成工作职责，而要告诉别人怎么做
- 不要拘泥于现有工作方式，而是从如何让工作更为有效的角度来考虑，要吸收和提炼优秀员工的做法
- 不要写成流水账，要有重点，突出关键内容。
- 标准编写出来后要用PDCA的原则来审视行为标准是否描述了工作过程的闭环。
行为标准设计的基本条件
- 是否相互的独立，不重叠
- 是否属于该要项的关键行为
- 是否可以在具体工作过程中找到证据
2、提炼必备知识项
从关键业务活动中分析提炼必备知识点时，要注意以下问题：
- 必备知识点是完成关键业务活动所要求掌握的必备知识点
- 知识点不局限于专业知识，它还可以包括企业相关知识、行业相关知识等。
- 知识点要具体明确，以便将来可以据此编制培训教材。
3、提炼核心技能项
技能：指运用知识和经验，进行一定活动的方式；通过反复练习达到迅速、精确、运用自如的技能则叫“熟练技能”。如：汉字输入技能、操作软件的技能等。
关键技能是完成职位工作必需的主要技能，没有这些技能做工作很困难， 甚至无法完成。不同的级别，技能要项不完全相同。
技能水平一般分为5级，不同等级之间，涉及的能力范围、对象、责任有所不同，级别之间主要从工作对象层级、工作难易程度、涉及范围等方面细化，参照级别定义及样例展开。
技能的等级定义
实际设计时，要尽可能细化标准，以便提高测评的可操作性，标准设计好后，一些技能可以用PDCA方法来检测是否完整。
分析技能时，不能用一些过于笼统抽象的能力名称，比如沟通能力、分析能力等，提炼出来的技能必须要有可操作性，能够用以评价判断。
例：“用户需求调查能力”内容描述：写成“较强的用户需求理解力”就过于抽象笼统，改成“能够准确理解用户反映的需求并完整的记录下来”。
总体来看，技能标准很难做到像知识与行为那样易评价，只要能把握住核心部分的要求即可，否则会把问题搞复杂化，加大认证成本。
4、形成标准
- 基于级别角色定义，确定不同级别需要考察的基本资质；
- 基于对于关键流程及业务的分析，明确该岗位的关键业务模块及流程，提炼各职类的模块、要项；
- 深度业务分析，描述各要项在各级别的行为标准；
- 基于关键行为确定需要掌握的知识（公司知识、行业知识及专业知识等）、技能和素质；
- 对完成的任职资格标准进行反复研讨，多次修订后定稿；
第四部分：任职资格认证体系
任职资格认证是申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关证明材料，提交任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，强调的是“能干什么”、“怎么干的”、“结果如何”，而不是“知道什么”。
任职资格认证通常通过委员会评估的方式进行，任职资格管理委员会依据管理程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是否达到所申请级别要求，这是资格最终确定的主要环节，是认证质量保证的关键环节。
通过认证，就可以完成员工的任职资格等级确定，同时，通过认证找出员工的能力差距，也为员工在人力资源管理的各个方面奠定了基础。
一、 基本流程
1、 自荐或主管推荐：自荐人或推荐人填写申报表，提交到部门负责人，分管领导审批，报送人力资源部；
2、 基本资格审核：人力资源部基于任职资格要求进行初审，要求被认证者具备相当的工作经验和贡献；
3、 知识考试+技能测试+行为认证：要求被认证者具备相当的专业知识和技能，并对行为达标情况作出证明；
4、 结果评审：汇总提交评审结果，依据审批流程报批；
5、 结果反馈及颁证：评审结果批复后发布评审结果，颁发资格证书；
二、认证核心
1. 任职资格认证的核心在于求证员工在考察期间内的技能与行为是否达到标准要求，重在求证考察期内的证据属实、交付符合流程制度等相关要求，是偶发行为还是一贯行为，交付质量如何让，而不是看认证现场的临时发挥
2. 技能与行为的证据都来源于真实案例，行为必须是当前业务的实际内容
3. 对技能的认证真实性是第一位的，如果写得不好，能在与评委的互动中以事实清楚表明技能达标情况也可。特殊情况下可以引入第三方证明。即不是以写得好或讲得好为依据，而是以事实为依据。
三、基本原则
1. 自愿申请：员工自愿申请，不得强迫；
2. 分层授权：低级别认证可以授权给分委会组织认证并决议；
3. 灵活认证：不同级别的认证方式可以有所侧重，如低级别认证可以是材料评议，测试为主；高级别以述职答辩为主等。
四、资格申请
1、认证申请条件
按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请
- 现职位：资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别；
- 原资格：个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到合格等或职业等
- 绩效：业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近四个季度的绩效平均分3.75分及以上
- 专业经验：任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求，但有比例要求）
2、入司时间条件
入司时间不满一年的将不能参加认证，原因是行为标准需要提供至少一年以来的工作交付。不满一年的可以参加下一年的认证。
3、对首次参加认证的员工
- 应届毕业生或工作经历不满一年的员工：转正后一般从初级资格开始定级（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。
- 对已有多年本职位相关工作经历的员工，若其符合XX职类任职资格标准要求，经XX系统相关领导与人力资源部协商，可以确定该员工从对应职位要求的较高级别申请认证。
- 对已有多年其它公司相关工作经验的员工，由其主管将其工作经历折算成本公司XX职类工作经验，报由本领域/系统相关领导与人力资源部批准，再参照上述方式确定该员工的起始认证等级；
- 对初次直接申请认证管理类资格的员工，原则上其必须先进行低一级专业资格的认证。
4、对转岗的员工
- 员工转岗六个月后，应参加新岗位的资格认证。
- 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。
- 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。
五、评价方法
1、工作经验评价方法
- 标准开发时，要根据企业的现状及人才成长规律制订各等级的升级时间最低要求
- 一旦标准制订并广泛评审通过后，就要严格按标准执行，即必须严格达到标准要求的工作经验时间才能具备升级认证的报名条件
- 个别特殊人才要突破工作经验的要求，应该走特批流程，且要有严格的比例限制，否则将无法控制
2、知识标准评价方法
- 在标准开发出来后，应配套开发对应的课程体系
- 每年度初，人力资源部应组织业务部门明确各职类、各等级认证前必须要通过哪些课程的培训与考试
- 人力资源部及各业务部门应根据课程特点在认证前半年开始启动各类课程的培训与考试
- 认证前，各员工必须获得相关要求的课程合格成绩才具备认证报名资格
3、技能评价总体规则
员工是否达到某技能标准要求，可从以下几个方面判断：
在考察期内(指上次复核或认证到本次认证的时间期间)，员工在实际工作中：
- 是否按标准要求充分表现出了技能水平；
- 技能实例是否真实；
- 是否达到良好的效果（要求证实际结果）
不同级等(预备、普通及职业等)要求通过的技能项数不同，如某些标准职业等要求通过85%的技能项，普通等要求通过75%的技能项，预备等要求通过65%的技能项。
- 所有评委认为通过（包括讨论由组长决定的通过结论）的技能项才算通过
- 当多数评委认为不通过，结果就是不通过
- 当多数评委认为通过，少数评委认为不通过，则由评委组长组织讨论并给出最终结论，以评委组长的最终意见为准，少数认为不通过的评委可以保留意见并备注在评审表中。
4、技能评价方法
专业技能评价是任职资格定级评价中最复杂、操作难度最大的部分，由于评价点非常多，专家小组成员在评价会有限的时间内全面深入的了解被评价人也非常困难。因此，专业技能评价的方法必须精心设计与安排，以确保评价过程尽可能的公正、公平。
评价前期准备
- 评价人分类，在评价前，尽可能对同一职类不同子类人员划分在一起评价
- 试评价，目的是验证资格标准的可操作性，具体是在不同级别人员中找出2-3个代表人物进行。
评价过程
A标杆人物评价
由于专家小组各成员可能对任职资格标准的理解不一样，因此，本程序的目的主要是通过评价标杆人物，充分讨论各自评价结果的差异点，找出理解上的分歧，统一专家小组成员之间的评价尺度。
B评价路线选择
任职资格评价通常会在一个时段同时评价若干个申请人，这时，评价专家小组可以选择以下两条线路
- 线路1、以被评价人为中心，即一个员工评价完所有技能项，然后评价下一个员工
- 线路2、以专业技能项为中心，即评价完所有员工的第一个专业技能项后，再评价第二个专业技能项，以此类推，完成所有技能项的评价；
- 线路3：两条线路交叉使用
六、评价结果
升级评审要求
经认证评审及公司批准后，员工即获得任职资格，并由人力资源部正式的通知本人并发证书；
资格的有效期为两年，两年到期后必须复核或升级认证；
资格结果及时维护在人力资源管理系统中。
针对认证中发现的员工的不足，部门主管应在每个季度的考评中与下属进行技能与行为沟通，以使过程与结果的评价形成闭环：
- 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中
- 辅导员工实施改进计划
- 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训
第五部分：任职资格应用体系
任职资格广泛应用于人力资源规划、员工职业发展管理、人才培养、后备队建设、全面报酬等方面。任职资格的管理是一个动态过程，任职资格的应用需要持续推进。
直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引）；
基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系；
职业发展是牵引，培训是推动，推拉并举的方式促进员工能力提升；
扩展应用：
能力发展与薪酬体系对接——能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）；
岗位调整和晋升的依据——梯队建设、竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。
任职资格不是万能的，但没有任职资格体系的建立，人力资源管理体系将是不完整的。建立任职资格体系，确立战略性优势，是当代企业走向成功和卓越的有效途径。