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【q名大全】小q、大q和超q百年质量简史(万字长文)

时间:2023-02-26 09:53:22 阅读: 评论: 作者:佚名

听着,师父的品质观。

20世纪80年代,日本制造在美国市场上横行霸道,美国掀起了爱红。被认为创造了日本质量奇迹的戴明成为了美国人心目中的质量大臣,成为了如日中天。但他从未为这位CEO粉丝提供完美的质量改善方案。戴明很清楚,只要改变这些CEO的认识,质量就会成为CEO头脑中的战略必要选项之一。一粒种子有力量自己推翻巨石。

因此不难理解,戴明不想就质量的定义给出准确的画像。模糊不清的原则使他与其他质量大师完全不同。戴明使用了否定修饰的手法。变异是质量的天敌,不确定性是系统的禁忌。两者都造成了质量缺陷,质量工作者的挑战是解决这两个无处不在的妖怪。

要下质量定义,总是要在简洁和科学之间裁剪,相当不容易。中国最熟悉的质量认证体系——ISO9000质量标准族在2015年下了相当严格的定义。尽管简洁,但只有有工程师严谨的思维才能真正理解。

更多的质量大师追求准确简洁的定义。

克劳斯比使用了“满足要求”,在1979年出版的《质量免费》本书中,以令人震惊的想法深深打动了陷入日本围攻的美国企业家的心。克罗兹比也是所有质量大师中最具明星效应的——,他总是知道如何用“钱”的语言抓住听众的心。他的零缺陷理念在中国也得到广泛支持。自1982年以来引进惊人的六西格玛的摩托罗拉名誉主席高尔文认为,六西格玛是区分高水平质量的分界线。

质量理论最大宫殿的创始人朱兰是平衡感非常好的质量大师。他和戴明在20世纪20年代有交集。他们一起学习了现代质量改编之父休哈特的教诲。与戴明相对不系统的质量哲学不同,朱兰很早就注意到了现场统计学和企业管理者之间的差距。他1951年编纂的《质量控制手册》经过多年的修改,已经成为质量领域最经典的指南。朱兰质量的宫殿不是他自己完成的,他已经意识到质量是宗教教义,只有有“庙堂”,香火才能永远持续下去。所以他成立了朱兰质量研究院,领导大师级弟子。他的寿命超过了一个世纪,这座寺庙的烟花也在继续,给了他足够的阴影。朱兰认为质量“适合使用(fitness for use)”,在朱兰研究院出版的《朱兰质量管理与分析》手册中,朱兰的质量定义修改为“适合使用(fit for purpose)”。

这个字的变化表示质量的野心。产品质量将不再仅仅影响用户,还会影响其他人。例如,汽车动力电池的报废处理不仅影响电动汽车购买者,还包括足够多的人。国内质量泰斗——汉服英教授提出了生态质量EQ的概念,即从低碳角度考虑可持续发展。

朱兰研究员有更多的考虑。例如,有人用螺丝刀举起罐头不是制造商定义的“使用”类别,而是用户直接使用的“使用”。那么,螺丝刀的质量会有所不同吗?质量是否应该考虑用户“滥用”的情况?进一步考虑,一台车床原来是加工两种型号发动机V6和V8所需的不同曲轴。但是在它并入生产线的10年里,没有加工过V6曲轴。用户需要在“少用”的场合重新考虑质量特性吗?

简洁,难以做到最好。

质量很神奇,可以从很多角度看到。在产品、用户、价值和生产上会有不同的答案。

事实证明,用简洁的单词表达质量多样性的可能性很小。所有质量理论背后都站着很多信徒。过分强调质量词上的差异只会引起矛盾,甚至会引起相互攻击。正如我们在1987年CCTV春湾魔界的相声《五官争宠》中看到的那样,每个器官都认为自己是独特的,最有功效的。

每个人的定义和质量都不一样。1984年哈佛商学院的加文加文提出了性能、特征、可靠性、认识质量等著名的质量八个维度。即使质量是8维,实际上仍然有丰富的空间。质量维度可以补充的名单仍然像火车一样长,还提出了包括服务质量在内的其他维度,如响应性、沟通性、便利性等。同样,服务业也在寻找自己质量的答案。来自美国得克萨斯农工大学的三位营销教授以各自的首字母发表了PZB服务质量维度,许多服务公司都使用该维度来衡量质量性能。

为了很好地平衡这些特征,《朱兰质量管理与分析》手册是以朱兰的名字命名的书,但不是朱兰写的书。目前已经进化到第六版,提出了另一种方法。就是用两种意思表示质量。首先是“质量特性”,必须满足客户的需求。更好的设计、言外之意、更高的质量也意味着更多的成本。第二,没有缺陷。如果所有产品都没有缺陷,那就是更高的质量,通常成本更低。双面质量的定义就像身份证一样,正面是头,背面是局长,两者构成完整的公民信息。从质量的类别来看,以更长的时间和空间来看,质量就像出战的战士穿着的双面盔甲一样。前后两面都不可缺少。正面偏向进攻型,背面偏向防守型。它是通过结合企业的多种质量活动来实现的。用户对企业的质量运营方式完全不感兴趣,但集体用脚投票的行为比所有制造商的心要好。

质量才是传说中的大象

理解不同的质量定义对企业至关重要,这表明质量是分散的,每个可能的职务都有自己的位置。(David Assell,Northern Exposure,质量名言)对顾客粗心的客服,很容易破坏买家苦心经营的原材料选择所形成的质量。在一家公司一起工作的这两个角色一直住了两个小时,但没有交谈的机会,也没有人生

交集。但质量的恶作剧,就是会让两人形成看不见的连锁关系:我的失败,就是你的失败。

同样,各个岗位,对于质量各有不同的心思和苦恼。更多的岗位,也是如此连接起来。

质量部门,这是一个尴尬的部门。看上去最有话语权,却又最无力的一个部门。它的授权职责,远远低于他所被期望的力量。设计错误、采购瑕疵、批次不匀、指导书缺失等所导致的问题,都被一概归为质量问题,由质量部一肩挑起。天下最常见的背锅侠,莫过于质量部。它就像一个交通岗的辅警,交通顺畅时无人注意,交通堵塞时人们都看着他。质量部的进化,在中国也是五花八门。很多质量部门,到现在为止仍然是一个质量部经理加上一批检查员所组成。这样的组合,让人穿越时空,一头回到八十年前的工厂岗位。有作为的质量负责人,总会觉得自己权力不够大。这是制造行业所有岗位最纠结组织边界的一个岗位。

市场营销人员拥有最容易情绪化的感官,他们相信感觉,理性的质量一致性非其所长。这使得他们更偏重于感知质量。他们会更容易被竞争对手的所作所为而吸引,对于规格、尺寸、配置往往有着锱铢必较的较真。而他们热情的宣扬,也可能使得用户产生不切合实际的期望,最终也会让制造备受伤害。

从供应链角度,采购者会看到原材料和零部件的五花八门,难以统一。同一个厂家,也不能大意。不同仓库,甚至不同批次,到处都有地雷。一个厂家送来的同一批货,不代表着同一个生产批次,质量瑕疵风险隐含其中。而这些货品四处流转,也让它们的质量像是放置在敞口的房间中,四处漏气。

如果从设计师的角度,则会看见设计周期和并行工程。设计周期永远是不够的,而人员之间的协同也很容易产生误解和抱怨。设计会影响制造成本,但设计时间总是容易被压缩。人们相信看到的物品,工厂动起来才是交付周期的启动,此前的设计就像是在消磨时间。对于设计师,在滴滴答答的时间漏斗之前,很难有时间考量后续制造的质量因素。而总有自以为是的家伙,要在设计快要冻结的时候,跳出来需要修改。这种设计变更,会引来了无数潜在的风险。因为每变更一个条件,后面的制造都可能发生巨大的变化,美国国家宇航局NASA最初发射载人探测飞船时,曾说过,“更好的东西是好东西的敌人”。零部件如果符合标准要求的话,就不要再做任何改进。因为部分的变更,完全有可能造成全新的不良影响,而为了评测影响,就需要从头开始重新做试验。这对于交付工期,就变成了一个灾难。

而对于工厂里的运营者而言,由于人们倾向于相信质量都是在这里被首次制造出来的,他们不得不背负着巨大的压力,严防死守。恪守着统计控制和人机料法环的相互依赖,制造现场充满了改善的期望。在这里,工匠精神被寄予厚望,它可能成为一面红旗给予奖励,也可能成为讨伐的道德标杆。叠罗汉是有趣的视觉游戏,但所有的重量都压给了最下面的人。

处在面对顾客反馈的第一线,客户服务首先面对的是人性的形形色色,其次才是产品。这些五花八门的顾客投诉(偶尔或许会碰上表扬的),都是穿着质量制服而闯进门来。顾客的投诉,对于企业而言,一般会看成是质量问题。其实这是一种误区,好的售后服务,会有非质量思维,将有些问题做引导性处理,转向非质量的处理方式。例如,明明是交付延迟,是第三方物流运输的滞后,也会让顾客不分青红皂白地扣在质量的头上。

而对于战略管理者而言,要把战略、使命这样宏大的命题逐渐映射到质量目标上,其实是一种绝不轻松、需要专业训练但却经常被忽略的技能。管理者会因为这种对质量的漠视,而受到隐蔽的惩罚:或者丧失市场占有率,或者丢失客户忠诚度。而这些报复,不会立刻就来,他们姗姗来迟,迟到的报复,总是披着与质量无关的外衣。或者反过来,即使是对质量有着狂热的追求,也并非公司不良管理的保护伞。

在所有的岗位中,财务人员是对质量最斤斤计较的岗位。财务人员往往被视为质量的杀手,他们是质量链条上最令人不安的判官。财务的无知,很容易导致对任何质量改进提案的鲁莽否决。但质量改进与财务成败之间的因果关系,实在过于复杂和微弱。多个变量会交叉发生作用,但只有资金投入是最直接的,而作为它的保护人,财务人员当然会据理力争。有一种老旧的错误观念,认为“提高质量意味着高昂的成本”。这一似是而非的理念很容易受到追捧,需要有更加准确的表述。财务总监,需要花费更多的时间,才能真正理解总质量成本,远远超过改进质量的成本。提高质量,会影响成本而不是增加成本。未能满足客户要求的成本、未准时提供服务的成本,返工成本等等,这些都是不良质量成本CoPQ。如果这个成本能够进行量化,会立刻得到所有管理层的关注。据朱兰质量研究院认为,不良质量成本CoPQ,将会占据所有成本费用中15%-30%的比例。

既然财务是一道难以攻破的南墙,不妨将质量成本再掰碎一点。不良成本与质量成本,需要做更仔细的区分。上世纪50年代,费根鲍姆提出质量成本(CoPQ)概念。后来朱兰等人都有加强定义。但是质量成本并非企业成本,它只是其中的一部分,专指不良质量有关的成本。如果质量是指一块纯红肉的里脊肉,那么五花肉中的白肉则可以看成是不良成本,需要剔除的部分。所以说,质量成本,不是花费,而是损失的部分。因此准确应该叫做“不良质量的成本”,它属于管理成本,而非财务成本。可惜,手里只有砍刀的财务人员和傲慢求全的财务系统,往往都很难识破这一点。质量这堂课,财务人员还真要单独去补上。

即使是人力资源部门,也不能置身度外。质量从本质而言,是关于人的学问,这正是它最不可琢磨的地方。员工的情绪,会直接影响产品的质量。美国电话电报公司AT&T在上世纪20年代的电话制造公司,霍桑工厂诞生了著名的人际关系与行为科学:梅奥主义。梅奥教授发现了,人的情绪,也就是士气与生产率有着直接的关系。负面情绪自不必说,会产生多种不良质量,而积极的斗志,则会形成新的质量追求。梅奥主义和只追求单调劳动的泰勒主义,是对立的二者,形成了日后整个管理学中两座大的流派。对于质量管理,也有着深刻的影响。

朱兰认为影响质量的因素,分为两种。一种是关键的少数,就像二八法则一样,它们对于质量突破,起到关键作用。但大多数因素,也不是如想象中的那样,无关痛痒或者微不足道的。它被称之为“有用的多数”,很多技改小项目、质量小改善,都会带来昂扬的士气和和谐的团队。它激发了一种竞争向上的催化酶作用,散在空气中,悄悄地改变着人们的行为。上世纪80年代,爱德华等人发明的360度评估法,是一种增强视角的绩效评价。它意在激发群体之间的交互评估,从而发现人的潜能。而质量,可以成为一种重要的主题。

如此众多的视角,还只是在一个公司的内墙里。如果放眼墙外,还有更多的因素,会加入进来。中国质量专家韩福荣提出了“生态质量”的概念,面向低碳经济,将产品对于环境的影响也一并考虑进来。消费者的要求,被扩展到“相对攸关方满意”,这是迎接生态型循环经济的到来。

据说2010年在华为“客户满意与质量委员会”的月度例会上,轮值总裁曾经提到过,“我们公司搞了这么多年的质量管理,竟然在全公司上下没有一个统一的质量定义”。

质量真是一只滑头的龙,藏首藏尾。

陷阱,全面质量管理

整体而言,质量概念的演变有三个主要方向。第一个就是生产型的质量,这是以“符合性”“一致性”为基础,它重视规格、尺寸的符合性,相对比较静态。第二个就是消费者型的含量,这是以“适用性”“满足性”为基础。这类质量比较动态,需要格外重视改善。第三个是战略导向下企业追求领导型组织下的卓越绩效,质量与战略更深地绑定在一起。这是一个可持续发展的方法。

一句话,质量永远在变化。

如此看下来,还会有人试图用一种规则、一个定义来挑战质量吗?显然的事实是,没有一种质量语言,是完美的。只有将质量分解成不同的形状、不同的语言,才能让企业最后的质量表现,跟初始设计的战略一样完美。

1992年美国9家大企业和商学院,联合推出了“全面质量”的定义,强调了三个关键词:以人为中心的管理系统、不断地降低成本、不断提升顾客的满意度。实际上这个概念很早就出现,费根鲍姆在1951就提出了全面质量控制,而“二战”后急于崛起的日本制造通盘引进,并在戴明、朱兰的帮助下,形成了“公司层面的全面质量控制”,并最终形成了全面质量管理。当然TQM这个词是1985年由美国海军航空司令部最终确认。人们已经足够意识到,“管理的质量”和“对质量的管理”,同等重要。人们开始用“大Q”(大质量),来突出对所有组织过程的质量的管理,它逐渐指向了一个组织的卓越绩效;而“小q”(小质量)来专门针对制造质量的管理。二者结合起来, 丰富了全面质量管理的含义。

“全面质量管理TQM”在大张旗鼓的宣传下,被许多美国公司作为质量管理计划大量引进,但最后仍然有很多公司走向惨败。如后来被麦道收购的道格拉斯飞机制造公司(当然麦道后来又被波音收购,意外地堵塞了中国民用飞机的发展之路),而这正是TQM的狂热追捧者。于是质疑者纷至沓来,“TQM是一只不能在岩石上生长的日本的温室花朵”。而反驳者则认为,糟糕的管理而不是质量管理的基本原则,是这些改革灾难的关键原因。

这种争论,让人们注意到,如果没有战略的注入,单纯的TQM是不会成功的。美国欧文拉兹洛在《管理的新思维》中指出,“TQM关注的是今天,但不能有效地预测明天”。管理的重点不是维持,而是创新。因此,TQM不是各个部门之间的质量改善计划的叠加,从上而下的组织设计和领导力,才是胜负的关键手。于是,对于质量的思考,被更多引向了企业的组织有效性和领导力。质量管理,与组织的卓越绩效(Performance Excellence)不可分割。好了,质量这个球,终于被踢回到了董事会。

那么,手中接球的董事们,到底应该采用什么样的质量框架,才能真正开球呢?

超Q:用户的崛起

随着大规模生产线规模定制的转变,个性化需求日益明显,质量定义也在变化。例如质量部强调的“符合性”,代表了一种客观的质量观,是绝对质量观。而顾客满意度,是以消费者为中心的主观的质量观,是一个相对质量观。但这种划分,都很难有一条明确的界限,都在向对方的边界渗透。

在这种情况下,引入一个超级质量(超Q),强调下游用户的冲击,从而与强调制造过程的质量小q、强调全公司的质量大Q,同样有一定的实用价值。超Q,意在提醒顾客端的变化,已经成为不可回避的新势力。

考虑顾客的需要,对于质量并不是新的话题。早在1950年戴明去日本讲质量课的时候,第一张图总是从“生产系统图”开始,它罗列了从前端供货、生产全过程,而最终止于消费者。顾客是生产系统的一部分,戴明1982年撰写的《转危为安》明确了这一点。

然而,顾客真正能够对生产系统有着巨大的破坏性作用,则还是最近几年的事情。数字化技术和物联网的发展,让用户的行为开始具有一些可怕的颠覆性力量。

在传统的统计质量控制中,必须有数量足够的样本例如至少50个,才能得出统计结论。然而在当下多品种小批量的生产当中,很多生产批量往往达不到50件。联想电脑在合肥的联宝工厂内,每天能接到5000个订单,85%的都是个性化,很多订单都不到5台。不到5台,传统控制图和抽样检验理论,基本无法胜任。

这还只是一个小问题。顾客变得越发难以琢磨,他们正在给传统制造商施加压力。新国货现象,就是在看似红海市场中,找到一片蓝海。看上去,他们更像是重新定义了一个最普通的产品,强化“体验因素”,重新定义了质量。

2022虎年春晚上,嘉宾的桌子上再次出现了非常可乐,二十年前它曾经信誓旦旦地挑战可口可乐,但效果并不显著。而来自一家籍籍无名的新国货,正在给可口可乐形成了新的威胁。代表新生代口味的元气森林,采用了一种全新的质量战略,给了可口可乐以不同凡响的冲击。这个新一代国货,最初也是根据传统定位策略,对标可口可乐的成本,但口味很难令人满意。已经生产价值500万元的产品,全部都销毁。定位理论不错,但产品却不灵。背后根本的原因,就是“用户思维”不足。于是,元气森林,决定重新修改方向,从用户体验开始。主持产品开发的人员,不考虑成本,只考虑好喝,做一款自己喜欢喝的饮料。在这种超级体验的驱动下,元气森林在行业率先采用了非常接近糖味的甜味剂。它的成本比传统的阿斯巴甜要贵50倍,果汁气泡的糖分99%都是来自果汁。体验被放到统领的位置,而成本则被放在后面。所有产品在上市之前,产品人员和销售人员都不知道产品成本是多少,直到上市之后的两三个月,才有财务人员告诉他们成本和毛利。

这种以体验质量入手的战略,让元气森林这种气泡类饮料迅速成为现象级产品。它甚至对矿泉水的霸王:农夫山泉也形成冲击。农夫山泉的对手,已经不再是厮杀多年的娃哈哈,而是这些带给用户全新体验的新角色。

体验质量在质量维度里面,正在从微不足道的权重,上升到会对企业战略产生重大影响的角色,诺基亚手机的质量,自然是精益求精,摔在地上也不会碎。但它在哪一天被用户抛弃?用户口味的变化,为何没有能够进入到公司的战略考量之中?质量本来就是要用来满足用户的,为什么企业的产品策略没有洞察到这一点?

如前所述,这正是全面质量管理TQM被人诟病的地方。质量原有的定义,依然是缺乏了前瞻性的支撑。

可以在小q和大Q的基础上,继续定义一个超Q(超级质量),表明满足用户体验产生喜悦感的程度。

图1 超Q、大Q和小q

传统的质量、成本和交付的QCD三角形中,三者是同维度的平面。而现在由于有了新变量——用户(End user)的加入,和成本、交付形成三足鼎立,并支撑了更高维度的质量。它对企业最大的启发是:Q要从传统的质量三角中站立起来,从平面走向立体。

图2 超Q四面体模型

超Q作为一种新质量思维,就是要让来自用户对于质量的诉求,成为企业的尖刀战略,实现战略引领。超Q的四面体,正是对用户崛起的呼应。

在电动汽车领域成为单一车型的王者,上通五菱宏光Mini,也是一个反传统质量定义的现象级产品。它并没有沿着超大续航里程的方向进行无休止的竞争,相反的是,它主动收缩了续航的野心,将这辆车定义为第二辆车,对电池里程进行了有克制的限制。作为一种极简主义的车型代表,它重新定义了一辆车的标签。以往的标签往往是豪华车、A级车、平民车等阶层之分,而现在它找到了不同阶层的交集场景:接送孩子、短程上班。将定位好的用户需求放进来,重新设计一辆车,这正是超Q成为一种企业级的战略表现。

而数字化技术,可以让企业有更多的方法,与用户形成深度接触。更好的倾听,让超Q有了更多的连接性。

早鸟质量:第一次就要大卖

如果说将质量战略,反应了超Q作为领导者积极进攻的一面,而变化多端的用户,还需要超Q的防守战术。

一个传统产品的上市,是有一个经典的模式。从广告打先锋开始到新品预告、发布预热、小范围铺货(暖身)、大批量铺货。这个过程,其实一方面在试探用户反应,一方面为工厂制造的产能爬坡,留下缓冲期。这种产能逐次放大的过程,给了现场工程师改善质量,留下了喘息的机会。

然而,互联网的销售模式,尤其是最近几年兴起的直播电商,彻底改变了这一个套路。得益于苹果手机培养出来的一批工艺品口味的消费者,整个电子行业都在发生如同快消品的倾向。手机,电脑,甚至电动汽车都有这样的趋势。在快节奏的快消费品模式下,消费品几乎没有预热阶段。“第一次就要大卖”,没有试卖的机会。如果上来火爆不了,那这个产品也可能就永远火爆不了了。这就要求,最初质量就做到最好,不能有太大的质量瑕疵。一旦有首批用户口碑导向差评,就会引起灾难性的雪崩式的连锁反应,根本就没有机会让产能爬坡。

这意味着,一个产品要在产能还没有爬坡、工艺还没有完全稳定的时候,第一次亮相,质量就要做到至善至美。这种现象可以称之为“早鸟质量”:质量不再是全生命周期要考虑的事情,首批出货的产品质量需要采用一种非常规的方式来加严处理。同样,直播电商往往会出现脉冲式销量,垂直上升的订单需求,需要企业去应对“悬崖订单”下的质量。电商越发达,自媒体社区越活跃,早鸟质量也容易出现。

早鸟质量,无疑会增加成本,增加生产柔性的挑战。这些都需要有灵活的超Q理念才能应对。这些都与活跃的用户有关。它们不再是模糊的背影,而是一支有可能是挑衅,也可能铁粉的战斗兵团。只有将用户纳入到整个企业战略之中,才可能一路凯歌,避免无意之中的翻船。

小记:百年质量天空

优秀的企业,对于质量会有阶段性的更新。2015年任正非在华为公司质量工作汇报会上认为,华为的质量仍然聚焦在产品、技术和工程质量等领域。而质量是一个更广泛的概念,应该要建立一个大质量的管理体系。但是,一个企业的质量战略,并不能让它基业常青,很多企业的质量战略会败落在其他战略的选择上,例如即使是最优秀的质量战略六西格玛,也无法挽救GE在2019年之后的颓势。如果质量不能包含商业模式,那么当行业转向的时候,质量往往是最后一个下船。无论是大质量,还是小质量都有着天生的内敛性,而超Q可以解决一部分商业性的问题,让质量战略有了创新的意味。

如此看来,多元化的质量理论应用看来是不可避免了。一个企业,或许需要单一的质量框架,但是不能用单一的理论。推行质量战略,就像吃火锅一样,不能只吃一种菜。多元化的包容非常重要。在美国国家质量奖的得奖企业之中,很多企业往往都不会只采用一种质量哲学,而是采用多种方法来实现改进。而质量,从来不能只放在技术的盘子里去考量。质量,天生就是一个技术与管理的双拼饭。

现代质量理论的根源,可以追溯到1875年前后的泰勒科学运动,它强调劳动的专业分工,改进了操作的工种,从而让质量检验首次成为独立的岗位。上世纪20年代,贝尔实验室的工程师们找到了采用数学统计的方法,在制造过程中捕捉缺陷的产生。这两个事件的影响,直到今天依然可以在工厂里看见它们倔强的影子。“二战”期间,美国军方部分地引领了质量标准化的发展。而从1950到1979年的30年间,基本上是日本制造在唱独角戏。它在无人看好的情况下,靠着质量赢得一个国家崛起的神话。到了上世纪80年代,失落的美国人导演了一场文化大戏,质量的天空划过最为璀璨的一幕,大师云集,来自美国和日本的质量名家成为制造业最亮眼的明珠。而从上世纪90年代进入全球贸易化开始,并以世纪之交中国加入WTO成为最重要的节点,质量需要满足异地制造这一全球大分工的特性。质量被开始体系化,全球ISO质量证书的认证机构变得风风火火也难免有些敷衍——批评者认为它不过是一个及格标准而已。而质量与卓越组织之间的关系也被深度绑定,企业家领导力会被更看重。美国国家质量奖和中国质量协会的“全国质量奖”都体现了这一点。这期间,六西格玛在全球最知名的CEO韦尔奇的大力推广下,名扬四海。而进一步面向新品开发质量的六西格玛设计,则成为质量理论最后一次像样的闪耀。质量理论发展的动力,似乎有点衰竭了。中国有着全球最密集的工厂,而质量理论一向是需要现场的洞察力,这难免让人们对中国的质量理论贡献有所期待。最近五六年,德国工业4.0的理念引发了美国人对于质量4.0的兴趣,而以工业互联网、低廉的传感器、多话而挑剔的顾客,使得数字时代的质量又呈现了新的谜团,传统质量需要继续修正。这也正常,一个质量大师只要活得时间长,都不得不反复修正他此前说过的话。或许,这就是质量大师一般寿命都很长的原因吧。

回顾百年质量的发展历史,群星闪过如云飞眼外,理论翻新如风过耳际。但有一种印象则似乎穿越百年,很容易沉淀下来,那就是:质量是企业家必不可少的项圈,要知道戴上去,最好不要摘下来。总经理决定把质量项圈,丢给质量部的一刹那,往往正是懒政的开始。

质量是一艘永远航行的船,间歇性停靠岸边,有的货品被抛出去,也有新的干货不断加入其中。即使再伟大的质量大师,也不能用一种质量理论体系包打天下。而质量的主角——企业家,则需要适合企业的质量框架,不必过于区分它们的差异性,而是更要寻找它们的共性。

(作者正在写作一本《百年质量简史》,回顾百年质量的发展脉络与国家竞争力的较量。期待有兴趣的读者,提供更多线索)

作 者

林雪萍:北京联讯动力咨询公司总经理,上海交大中国质量研究院客座研究员

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