听着，师父的品质观。

20世纪80年代，日本制造在美国市场上横行霸道，美国掀起了爱红。被认为创造了日本质量奇迹的戴明成为了美国人心目中的质量大臣，成为了如日中天。但他从未为这位CEO粉丝提供完美的质量改善方案。戴明很清楚，只要改变这些CEO的认识，质量就会成为CEO头脑中的战略必要选项之一。一粒种子有力量自己推翻巨石。

因此不难理解，戴明不想就质量的定义给出准确的画像。模糊不清的原则使他与其他质量大师完全不同。戴明使用了否定修饰的手法。变异是质量的天敌，不确定性是系统的禁忌。两者都造成了质量缺陷，质量工作者的挑战是解决这两个无处不在的妖怪。

要下质量定义，总是要在简洁和科学之间裁剪，相当不容易。中国最熟悉的质量认证体系——ISO9000质量标准族在2015年下了相当严格的定义。尽管简洁，但只有有工程师严谨的思维才能真正理解。

更多的质量大师追求准确简洁的定义。

克劳斯比使用了“满足要求”，在1979年出版的《质量免费》本书中，以令人震惊的想法深深打动了陷入日本围攻的美国企业家的心。克罗兹比也是所有质量大师中最具明星效应的——，他总是知道如何用“钱”的语言抓住听众的心。他的零缺陷理念在中国也得到广泛支持。自1982年以来引进惊人的六西格玛的摩托罗拉名誉主席高尔文认为，六西格玛是区分高水平质量的分界线。

质量理论最大宫殿的创始人朱兰是平衡感非常好的质量大师。他和戴明在20世纪20年代有交集。他们一起学习了现代质量改编之父休哈特的教诲。与戴明相对不系统的质量哲学不同，朱兰很早就注意到了现场统计学和企业管理者之间的差距。他1951年编纂的《质量控制手册》经过多年的修改，已经成为质量领域最经典的指南。朱兰质量的宫殿不是他自己完成的，他已经意识到质量是宗教教义，只有有“庙堂”，香火才能永远持续下去。所以他成立了朱兰质量研究院，领导大师级弟子。他的寿命超过了一个世纪，这座寺庙的烟花也在继续，给了他足够的阴影。朱兰认为质量“适合使用(fitness for use)”，在朱兰研究院出版的《朱兰质量管理与分析》手册中，朱兰的质量定义修改为“适合使用(fit for purpose)”。

这个字的变化表示质量的野心。产品质量将不再仅仅影响用户，还会影响其他人。例如，汽车动力电池的报废处理不仅影响电动汽车购买者，还包括足够多的人。国内质量泰斗——汉服英教授提出了生态质量EQ的概念，即从低碳角度考虑可持续发展。

朱兰研究员有更多的考虑。例如，有人用螺丝刀举起罐头不是制造商定义的“使用”类别，而是用户直接使用的“使用”。那么，螺丝刀的质量会有所不同吗？质量是否应该考虑用户“滥用”的情况？进一步考虑，一台车床原来是加工两种型号发动机V6和V8所需的不同曲轴。但是在它并入生产线的10年里，没有加工过V6曲轴。用户需要在“少用”的场合重新考虑质量特性吗？

简洁，难以做到最好。

质量很神奇，可以从很多角度看到。在产品、用户、价值和生产上会有不同的答案。

事实证明，用简洁的单词表达质量多样性的可能性很小。所有质量理论背后都站着很多信徒。过分强调质量词上的差异只会引起矛盾，甚至会引起相互攻击。正如我们在1987年CCTV春湾魔界的相声《五官争宠》中看到的那样，每个器官都认为自己是独特的，最有功效的。

每个人的定义和质量都不一样。1984年哈佛商学院的加文加文提出了性能、特征、可靠性、认识质量等著名的质量八个维度。即使质量是8维，实际上仍然有丰富的空间。质量维度可以补充的名单仍然像火车一样长，还提出了包括服务质量在内的其他维度，如响应性、沟通性、便利性等。同样，服务业也在寻找自己质量的答案。来自美国得克萨斯农工大学的三位营销教授以各自的首字母发表了PZB服务质量维度，许多服务公司都使用该维度来衡量质量性能。

为了很好地平衡这些特征，《朱兰质量管理与分析》手册是以朱兰的名字命名的书，但不是朱兰写的书。目前已经进化到第六版，提出了另一种方法。就是用两种意思表示质量。首先是“质量特性”，必须满足客户的需求。更好的设计、言外之意、更高的质量也意味着更多的成本。第二，没有缺陷。如果所有产品都没有缺陷，那就是更高的质量，通常成本更低。双面质量的定义就像身份证一样，正面是头，背面是局长，两者构成完整的公民信息。从质量的类别来看，以更长的时间和空间来看，质量就像出战的战士穿着的双面盔甲一样。前后两面都不可缺少。正面偏向进攻型，背面偏向防守型。它是通过结合企业的多种质量活动来实现的。用户对企业的质量运营方式完全不感兴趣，但集体用脚投票的行为比所有制造商的心要好。

质量才是传说中的大象

理解不同的质量定义对企业至关重要，这表明质量是分散的，每个可能的职务都有自己的位置。(David Assell，Northern Exposure，质量名言)对顾客粗心的客服，很容易破坏买家苦心经营的原材料选择所形成的质量。在一家公司一起工作的这两个角色一直住了两个小时，但没有交谈的机会，也没有人生

同样，各个岗位，对于质量各有不同的心思和苦恼。更多的岗位，也是如此连接起来。

质量部门，这是一个尴尬的部门。看上去最有话语权，却又最无力的一个部门。它的授权职责，远远低于他所被期望的力量。设计错误、采购瑕疵、批次不匀、指导书缺失等所导致的问题，都被一概归为质量问题，由质量部一肩挑起。天下最常见的背锅侠，莫过于质量部。它就像一个交通岗的辅警，交通顺畅时无人注意，交通堵塞时人们都看着他。质量部的进化，在中国也是五花八门。很多质量部门，到现在为止仍然是一个质量部经理加上一批检查员所组成。这样的组合，让人穿越时空，一头回到八十年前的工厂岗位。有作为的质量负责人，总会觉得自己权力不够大。这是制造行业所有岗位最纠结组织边界的一个岗位。

市场营销人员拥有最容易情绪化的感官，他们相信感觉，理性的质量一致性非其所长。这使得他们更偏重于感知质量。他们会更容易被竞争对手的所作所为而吸引，对于规格、尺寸、配置往往有着锱铢必较的较真。而他们热情的宣扬，也可能使得用户产生不切合实际的期望，最终也会让制造备受伤害。

从供应链角度，采购者会看到原材料和零部件的五花八门，难以统一。同一个厂家，也不能大意。不同仓库，甚至不同批次，到处都有地雷。一个厂家送来的同一批货，不代表着同一个生产批次，质量瑕疵风险隐含其中。而这些货品四处流转，也让它们的质量像是放置在敞口的房间中，四处漏气。

如果从设计师的角度，则会看见设计周期和并行工程。设计周期永远是不够的，而人员之间的协同也很容易产生误解和抱怨。设计会影响制造成本，但设计时间总是容易被压缩。人们相信看到的物品，工厂动起来才是交付周期的启动，此前的设计就像是在消磨时间。对于设计师，在滴滴答答的时间漏斗之前，很难有时间考量后续制造的质量因素。而总有自以为是的家伙，要在设计快要冻结的时候，跳出来需要修改。这种设计变更，会引来了无数潜在的风险。因为每变更一个条件，后面的制造都可能发生巨大的变化，美国国家宇航局NASA最初发射载人探测飞船时，曾说过，“更好的东西是好东西的敌人”。零部件如果符合标准要求的话，就不要再做任何改进。因为部分的变更，完全有可能造成全新的不良影响，而为了评测影响，就需要从头开始重新做试验。这对于交付工期，就变成了一个灾难。

而对于工厂里的运营者而言，由于人们倾向于相信质量都是在这里被首次制造出来的，他们不得不背负着巨大的压力，严防死守。恪守着统计控制和人机料法环的相互依赖，制造现场充满了改善的期望。在这里，工匠精神被寄予厚望，它可能成为一面红旗给予奖励，也可能成为讨伐的道德标杆。叠罗汉是有趣的视觉游戏，但所有的重量都压给了最下面的人。

处在面对顾客反馈的第一线，客户服务首先面对的是人性的形形色色，其次才是产品。这些五花八门的顾客投诉（偶尔或许会碰上表扬的），都是穿着质量制服而闯进门来。顾客的投诉，对于企业而言，一般会看成是质量问题。其实这是一种误区，好的售后服务，会有非质量思维，将有些问题做引导性处理，转向非质量的处理方式。例如，明明是交付延迟，是第三方物流运输的滞后，也会让顾客不分青红皂白地扣在质量的头上。

而对于战略管理者而言，要把战略、使命这样宏大的命题逐渐映射到质量目标上，其实是一种绝不轻松、需要专业训练但却经常被忽略的技能。管理者会因为这种对质量的漠视，而受到隐蔽的惩罚：或者丧失市场占有率，或者丢失客户忠诚度。而这些报复，不会立刻就来，他们姗姗来迟，迟到的报复，总是披着与质量无关的外衣。或者反过来，即使是对质量有着狂热的追求，也并非公司不良管理的保护伞。

在所有的岗位中，财务人员是对质量最斤斤计较的岗位。财务人员往往被视为质量的杀手，他们是质量链条上最令人不安的判官。财务的无知，很容易导致对任何质量改进提案的鲁莽否决。但质量改进与财务成败之间的因果关系，实在过于复杂和微弱。多个变量会交叉发生作用，但只有资金投入是最直接的，而作为它的保护人，财务人员当然会据理力争。有一种老旧的错误观念，认为“提高质量意味着高昂的成本”。这一似是而非的理念很容易受到追捧，需要有更加准确的表述。财务总监，需要花费更多的时间，才能真正理解总质量成本，远远超过改进质量的成本。提高质量，会影响成本而不是增加成本。未能满足客户要求的成本、未准时提供服务的成本，返工成本等等，这些都是不良质量成本CoPQ。如果这个成本能够进行量化，会立刻得到所有管理层的关注。据朱兰质量研究院认为，不良质量成本CoPQ，将会占据所有成本费用中15%-30%的比例。

既然财务是一道难以攻破的南墙，不妨将质量成本再掰碎一点。不良成本与质量成本，需要做更仔细的区分。上世纪50年代，费根鲍姆提出质量成本（CoPQ）概念。后来朱兰等人都有加强定义。但是质量成本并非企业成本，它只是其中的一部分，专指不良质量有关的成本。如果质量是指一块纯红肉的里脊肉，那么五花肉中的白肉则可以看成是不良成本，需要剔除的部分。所以说，质量成本，不是花费，而是损失的部分。因此准确应该叫做“不良质量的成本”，它属于管理成本，而非财务成本。可惜，手里只有砍刀的财务人员和傲慢求全的财务系统，往往都很难识破这一点。质量这堂课，财务人员还真要单独去补上。

即使是人力资源部门，也不能置身度外。质量从本质而言，是关于人的学问，这正是它最不可琢磨的地方。员工的情绪，会直接影响产品的质量。美国电话电报公司AT&T在上世纪20年代的电话制造公司，霍桑工厂诞生了著名的人际关系与行为科学：梅奥主义。梅奥教授发现了，人的情绪，也就是士气与生产率有着直接的关系。负面情绪自不必说，会产生多种不良质量，而积极的斗志，则会形成新的质量追求。梅奥主义和只追求单调劳动的泰勒主义，是对立的二者，形成了日后整个管理学中两座大的流派。对于质量管理，也有着深刻的影响。

朱兰认为影响质量的因素，分为两种。一种是关键的少数，就像二八法则一样，它们对于质量突破，起到关键作用。但大多数因素，也不是如想象中的那样，无关痛痒或者微不足道的。它被称之为“有用的多数”，很多技改小项目、质量小改善，都会带来昂扬的士气和和谐的团队。它激发了一种竞争向上的催化酶作用，散在空气中，悄悄地改变着人们的行为。上世纪80年代，爱德华等人发明的360度评估法，是一种增强视角的绩效评价。它意在激发群体之间的交互评估，从而发现人的潜能。而质量，可以成为一种重要的主题。

如此众多的视角，还只是在一个公司的内墙里。如果放眼墙外，还有更多的因素，会加入进来。中国质量专家韩福荣提出了“生态质量”的概念，面向低碳经济，将产品对于环境的影响也一并考虑进来。消费者的要求，被扩展到“相对攸关方满意”，这是迎接生态型循环经济的到来。

据说2010年在华为“客户满意与质量委员会”的月度例会上，轮值总裁曾经提到过，“我们公司搞了这么多年的质量管理，竟然在全公司上下没有一个统一的质量定义”。

质量真是一只滑头的龙，藏首藏尾。

陷阱，全面质量管理

整体而言，质量概念的演变有三个主要方向。第一个就是生产型的质量，这是以“符合性”“一致性”为基础，它重视规格、尺寸的符合性，相对比较静态。第二个就是消费者型的含量，这是以“适用性”“满足性”为基础。这类质量比较动态，需要格外重视改善。第三个是战略导向下企业追求领导型组织下的卓越绩效，质量与战略更深地绑定在一起。这是一个可持续发展的方法。

一句话，质量永远在变化。

如此看下来，还会有人试图用一种规则、一个定义来挑战质量吗？显然的事实是，没有一种质量语言，是完美的。只有将质量分解成不同的形状、不同的语言，才能让企业最后的质量表现，跟初始设计的战略一样完美。

1992年美国9家大企业和商学院，联合推出了“全面质量”的定义，强调了三个关键词：以人为中心的管理系统、不断地降低成本、不断提升顾客的满意度。实际上这个概念很早就出现，费根鲍姆在1951就提出了全面质量控制，而“二战”后急于崛起的日本制造通盘引进，并在戴明、朱兰的帮助下，形成了“公司层面的全面质量控制”，并最终形成了全面质量管理。当然TQM这个词是1985年由美国海军航空司令部最终确认。人们已经足够意识到，“管理的质量”和“对质量的管理”，同等重要。人们开始用“大Q”（大质量），来突出对所有组织过程的质量的管理，它逐渐指向了一个组织的卓越绩效；而“小q”（小质量）来专门针对制造质量的管理。二者结合起来， 丰富了全面质量管理的含义。

“全面质量管理TQM”在大张旗鼓的宣传下，被许多美国公司作为质量管理计划大量引进，但最后仍然有很多公司走向惨败。如后来被麦道收购的道格拉斯飞机制造公司（当然麦道后来又被波音收购，意外地堵塞了中国民用飞机的发展之路），而这正是TQM的狂热追捧者。于是质疑者纷至沓来，“TQM是一只不能在岩石上生长的日本的温室花朵”。而反驳者则认为，糟糕的管理而不是质量管理的基本原则，是这些改革灾难的关键原因。

这种争论，让人们注意到，如果没有战略的注入，单纯的TQM是不会成功的。美国欧文拉兹洛在《管理的新思维》中指出，“TQM关注的是今天，但不能有效地预测明天”。管理的重点不是维持，而是创新。因此，TQM不是各个部门之间的质量改善计划的叠加，从上而下的组织设计和领导力，才是胜负的关键手。于是，对于质量的思考，被更多引向了企业的组织有效性和领导力。质量管理，与组织的卓越绩效（Performance Excellence）不可分割。好了，质量这个球，终于被踢回到了董事会。

那么，手中接球的董事们，到底应该采用什么样的质量框架，才能真正开球呢？

超Q：用户的崛起

随着大规模生产线规模定制的转变，个性化需求日益明显，质量定义也在变化。例如质量部强调的“符合性”，代表了一种客观的质量观，是绝对质量观。而顾客满意度，是以消费者为中心的主观的质量观，是一个相对质量观。但这种划分，都很难有一条明确的界限，都在向对方的边界渗透。

在这种情况下，引入一个超级质量（超Q），强调下游用户的冲击，从而与强调制造过程的质量小q、强调全公司的质量大Q，同样有一定的实用价值。超Q，意在提醒顾客端的变化，已经成为不可回避的新势力。

考虑顾客的需要，对于质量并不是新的话题。早在1950年戴明去日本讲质量课的时候，第一张图总是从“生产系统图”开始，它罗列了从前端供货、生产全过程，而最终止于消费者。顾客是生产系统的一部分，戴明1982年撰写的《转危为安》明确了这一点。

然而，顾客真正能够对生产系统有着巨大的破坏性作用，则还是最近几年的事情。数字化技术和物联网的发展，让用户的行为开始具有一些可怕的颠覆性力量。

在传统的统计质量控制中，必须有数量足够的样本例如至少50个，才能得出统计结论。然而在当下多品种小批量的生产当中，很多生产批量往往达不到50件。联想电脑在合肥的联宝工厂内，每天能接到5000个订单，85%的都是个性化，很多订单都不到5台。不到5台，传统控制图和抽样检验理论，基本无法胜任。

这还只是一个小问题。顾客变得越发难以琢磨，他们正在给传统制造商施加压力。新国货现象，就是在看似红海市场中，找到一片蓝海。看上去，他们更像是重新定义了一个最普通的产品，强化“体验因素”，重新定义了质量。

2022虎年春晚上，嘉宾的桌子上再次出现了非常可乐，二十年前它曾经信誓旦旦地挑战可口可乐，但效果并不显著。而来自一家籍籍无名的新国货，正在给可口可乐形成了新的威胁。代表新生代口味的元气森林，采用了一种全新的质量战略，给了可口可乐以不同凡响的冲击。这个新一代国货，最初也是根据传统定位策略，对标可口可乐的成本，但口味很难令人满意。已经生产价值500万元的产品，全部都销毁。定位理论不错，但产品却不灵。背后根本的原因，就是“用户思维”不足。于是，元气森林，决定重新修改方向，从用户体验开始。主持产品开发的人员，不考虑成本，只考虑好喝，做一款自己喜欢喝的饮料。在这种超级体验的驱动下，元气森林在行业率先采用了非常接近糖味的甜味剂。它的成本比传统的阿斯巴甜要贵50倍，果汁气泡的糖分99%都是来自果汁。体验被放到统领的位置，而成本则被放在后面。所有产品在上市之前，产品人员和销售人员都不知道产品成本是多少，直到上市之后的两三个月，才有财务人员告诉他们成本和毛利。

这种以体验质量入手的战略，让元气森林这种气泡类饮料迅速成为现象级产品。它甚至对矿泉水的霸王：农夫山泉也形成冲击。农夫山泉的对手，已经不再是厮杀多年的娃哈哈，而是这些带给用户全新体验的新角色。

体验质量在质量维度里面，正在从微不足道的权重，上升到会对企业战略产生重大影响的角色，诺基亚手机的质量，自然是精益求精，摔在地上也不会碎。但它在哪一天被用户抛弃？用户口味的变化，为何没有能够进入到公司的战略考量之中？质量本来就是要用来满足用户的，为什么企业的产品策略没有洞察到这一点？

如前所述，这正是全面质量管理TQM被人诟病的地方。质量原有的定义，依然是缺乏了前瞻性的支撑。

可以在小q和大Q的基础上，继续定义一个超Q（超级质量），表明满足用户体验产生喜悦感的程度。

图1 超Q、大Q和小q

传统的质量、成本和交付的QCD三角形中，三者是同维度的平面。而现在由于有了新变量——用户（End user）的加入，和成本、交付形成三足鼎立，并支撑了更高维度的质量。它对企业最大的启发是：Q要从传统的质量三角中站立起来，从平面走向立体。

图2 超Q四面体模型

超Q作为一种新质量思维，就是要让来自用户对于质量的诉求，成为企业的尖刀战略，实现战略引领。超Q的四面体，正是对用户崛起的呼应。

在电动汽车领域成为单一车型的王者，上通五菱宏光Mini，也是一个反传统质量定义的现象级产品。它并没有沿着超大续航里程的方向进行无休止的竞争，相反的是，它主动收缩了续航的野心，将这辆车定义为第二辆车，对电池里程进行了有克制的限制。作为一种极简主义的车型代表，它重新定义了一辆车的标签。以往的标签往往是豪华车、A级车、平民车等阶层之分，而现在它找到了不同阶层的交集场景：接送孩子、短程上班。将定位好的用户需求放进来，重新设计一辆车，这正是超Q成为一种企业级的战略表现。

而数字化技术，可以让企业有更多的方法，与用户形成深度接触。更好的倾听，让超Q有了更多的连接性。

早鸟质量：第一次就要大卖

如果说将质量战略，反应了超Q作为领导者积极进攻的一面，而变化多端的用户，还需要超Q的防守战术。

一个传统产品的上市，是有一个经典的模式。从广告打先锋开始到新品预告、发布预热、小范围铺货（暖身）、大批量铺货。这个过程，其实一方面在试探用户反应，一方面为工厂制造的产能爬坡，留下缓冲期。这种产能逐次放大的过程，给了现场工程师改善质量，留下了喘息的机会。

然而，互联网的销售模式，尤其是最近几年兴起的直播电商，彻底改变了这一个套路。得益于苹果手机培养出来的一批工艺品口味的消费者，整个电子行业都在发生如同快消品的倾向。手机，电脑，甚至电动汽车都有这样的趋势。在快节奏的快消费品模式下，消费品几乎没有预热阶段。“第一次就要大卖”，没有试卖的机会。如果上来火爆不了，那这个产品也可能就永远火爆不了了。这就要求，最初质量就做到最好，不能有太大的质量瑕疵。一旦有首批用户口碑导向差评，就会引起灾难性的雪崩式的连锁反应，根本就没有机会让产能爬坡。

这意味着，一个产品要在产能还没有爬坡、工艺还没有完全稳定的时候，第一次亮相，质量就要做到至善至美。这种现象可以称之为“早鸟质量”:质量不再是全生命周期要考虑的事情，首批出货的产品质量需要采用一种非常规的方式来加严处理。同样，直播电商往往会出现脉冲式销量，垂直上升的订单需求，需要企业去应对“悬崖订单”下的质量。电商越发达，自媒体社区越活跃，早鸟质量也容易出现。

早鸟质量，无疑会增加成本，增加生产柔性的挑战。这些都需要有灵活的超Q理念才能应对。这些都与活跃的用户有关。它们不再是模糊的背影，而是一支有可能是挑衅，也可能铁粉的战斗兵团。只有将用户纳入到整个企业战略之中，才可能一路凯歌，避免无意之中的翻船。

小记：百年质量天空

优秀的企业，对于质量会有阶段性的更新。2015年任正非在华为公司质量工作汇报会上认为，华为的质量仍然聚焦在产品、技术和工程质量等领域。而质量是一个更广泛的概念，应该要建立一个大质量的管理体系。但是，一个企业的质量战略，并不能让它基业常青，很多企业的质量战略会败落在其他战略的选择上，例如即使是最优秀的质量战略六西格玛，也无法挽救GE在2019年之后的颓势。如果质量不能包含商业模式，那么当行业转向的时候，质量往往是最后一个下船。无论是大质量，还是小质量都有着天生的内敛性，而超Q可以解决一部分商业性的问题，让质量战略有了创新的意味。

如此看来，多元化的质量理论应用看来是不可避免了。一个企业，或许需要单一的质量框架，但是不能用单一的理论。推行质量战略，就像吃火锅一样，不能只吃一种菜。多元化的包容非常重要。在美国国家质量奖的得奖企业之中，很多企业往往都不会只采用一种质量哲学，而是采用多种方法来实现改进。而质量，从来不能只放在技术的盘子里去考量。质量，天生就是一个技术与管理的双拼饭。

现代质量理论的根源，可以追溯到1875年前后的泰勒科学运动，它强调劳动的专业分工，改进了操作的工种，从而让质量检验首次成为独立的岗位。上世纪20年代，贝尔实验室的工程师们找到了采用数学统计的方法，在制造过程中捕捉缺陷的产生。这两个事件的影响，直到今天依然可以在工厂里看见它们倔强的影子。“二战”期间，美国军方部分地引领了质量标准化的发展。而从1950到1979年的30年间，基本上是日本制造在唱独角戏。它在无人看好的情况下，靠着质量赢得一个国家崛起的神话。到了上世纪80年代，失落的美国人导演了一场文化大戏，质量的天空划过最为璀璨的一幕，大师云集，来自美国和日本的质量名家成为制造业最亮眼的明珠。而从上世纪90年代进入全球贸易化开始，并以世纪之交中国加入WTO成为最重要的节点，质量需要满足异地制造这一全球大分工的特性。质量被开始体系化，全球ISO质量证书的认证机构变得风风火火也难免有些敷衍——批评者认为它不过是一个及格标准而已。而质量与卓越组织之间的关系也被深度绑定，企业家领导力会被更看重。美国国家质量奖和中国质量协会的“全国质量奖”都体现了这一点。这期间，六西格玛在全球最知名的CEO韦尔奇的大力推广下，名扬四海。而进一步面向新品开发质量的六西格玛设计，则成为质量理论最后一次像样的闪耀。质量理论发展的动力，似乎有点衰竭了。中国有着全球最密集的工厂，而质量理论一向是需要现场的洞察力，这难免让人们对中国的质量理论贡献有所期待。最近五六年，德国工业4.0的理念引发了美国人对于质量4.0的兴趣，而以工业互联网、低廉的传感器、多话而挑剔的顾客，使得数字时代的质量又呈现了新的谜团，传统质量需要继续修正。这也正常，一个质量大师只要活得时间长，都不得不反复修正他此前说过的话。或许，这就是质量大师一般寿命都很长的原因吧。

回顾百年质量的发展历史，群星闪过如云飞眼外，理论翻新如风过耳际。但有一种印象则似乎穿越百年，很容易沉淀下来，那就是：质量是企业家必不可少的项圈，要知道戴上去，最好不要摘下来。总经理决定把质量项圈，丢给质量部的一刹那，往往正是懒政的开始。

质量是一艘永远航行的船，间歇性停靠岸边，有的货品被抛出去，也有新的干货不断加入其中。即使再伟大的质量大师，也不能用一种质量理论体系包打天下。而质量的主角——企业家，则需要适合企业的质量框架，不必过于区分它们的差异性，而是更要寻找它们的共性。

（作者正在写作一本《百年质量简史》，回顾百年质量的发展脉络与国家竞争力的较量。期待有兴趣的读者，提供更多线索）

作 者

林雪萍：北京联讯动力咨询公司总经理，上海交大中国质量研究院客座研究员