近半年来，“小菜”正在变成一项非常性感的事业。高频强需求、家庭消费切割、本地化零售业与此前陷入红海苦战的新鲜电商不同。另外，由于前方仓库等创新模式与社区、甚至更广阔的下沉市场相结合，这个市场的增长空间显得巨大，成为众多巨头和创业者争夺的肥肉。

我们看到美团赶集后，争着叮咚赶集、盒马赶集、义品寿辰等多种形式进军。红杉、腾讯投资等一线资本均抢占山头，半年内赛道融资额已达到数十亿美元。

作为前仓模式最快的流行者，每天的新鲜感也不闲。除了重点进军菜地外，还加快了一二线城市的全面仓库布局，面对低线城市，每天挖掘更多的场景和人群。

“前仓本质上是超市业务，将成为陌生的在线化的主体形式，社交将有助于探索在深度城市的可能性。在下一次扩张过程中，每天新鲜的形态也会从过去的水果蔬菜场转变为未来的‘水果蔬菜场超市’。”每天优秀的CFO王玉都宣布野草的新消费。

在新一轮新鲜战争中，每天都新鲜，雄心勃勃，它新鲜到烹饪市长/市场，还有超市，作为全阶级零售的核心。“业界普遍都在把它变成菜园，这还不够，制作起来也很困难。”

王玉认为，目前链条最有效的是超市形式。如果你的效率能支持低利润率经营，那么现在很多形式都是成本效率低的，所以只能做高利润率、低客单价经营形式，最后只是补充形式。

那么，如何看待最近一年新鲜市场的变化呢？面对这么大的分层市场，每天新鲜而不同的创新形式有什么布局和打法？前方仓库模型将如何进化？生鲜大战的结局会是什么？最近，野草的新消费采访了日优生合伙人兼CFO王玉，他对2019年鱼类行业的各种变化进行了深入分析。

采访|张晓军

1，神仙组成了两次浪潮

今年神仙特别热，业界巨头和创业公司都在加速部署。我们认为，这个问题正在形成两个浪潮。

一波浪潮是神仙即时家庭模式在1-3线市场普及的，每天都在做这件事，比如优生、盒马、美团食品、叮咚酱、永辉在线业务。大家在业界基本达成共识，整个陌生的在线化过程也比预想的要快得多。

另一波是社区团购，每天包括这些社交电商，获得低线城市非互联网化的赃物人群，让他们习惯于在网上购买新鲜的东西。大卫亚设(David Assell)。

目前看来，前仓应该成为促进生鲜化的主体形式。在这个领域，每天的优先在过去几年里积累了先发优势，正在准备全国一二线城市的布局。

同时，我们还在低线城市安排会员制社交电商每天进入更深的地区。

2、全面仓库将成为主流形式。

目前新鲜化市场主要集中在1 ~ 3线约50 ~ 100个城市。例如，今年华东以1月10亿美元的销售额为目标，形成了绝对规模和渗透力。再去纵深市场，用户习惯也要逐步培养。

当然，我们看到了生前、义品生日、钱阿姨等社区新店，引起了极大关注，下沉趋势也很明显，社区形式是大趋势，现在线下形式也越来越接近用户。

但是网络化是不可逆转的。大约5 ~ 7年后，在5万亿的新鲜零售市场上，在线市长/市场份额将突破15% ~ 20%。也就是说，头部城市在30%-50%之间，低线城市在5%-10%之间，在线规模约为1万亿韩元左右。

届时将出现非常大的在线形式，其规模可能占新鲜零售总额的5%-10%，体量将是当今最擅长的线下玩家的10倍。

那么以后会出现什么形式呢？

你可以看到，一些互联网巨头主要通过他们的社区进行家庭业务。我们认为前方仓库将成为主流阶层最典型的主流消费形式。随着类别逐渐完善，可以吃到越来越多用户的新鲜消费额。

假设前提仓模型能获得60%的在线市场，那么将形成约6000亿个市场，其中第一位约占3000-4000亿美元。

我认为，如果重新思考神仙可以带走的超市类别，可能会出现5000亿个超级平台。就像那时阿里低头俯视所有百货商店一样，这就是我们看到的模式。

所以，每天的新鲜感本质上是新鲜化中主体形式的领头羊。

我们可以把当下众多的生鲜业态分成两类：

第一类是线下门店，它的核心问题还是成本，线下很多生鲜超市、社区店的成本结构比较差，它们普遍需要远远高于大卖场的毛利率来生存。

第二类，纯前置仓的业态。它在成本结构上更有效率优势，比如每日优鲜就可以用大卖场的毛利率来经营生鲜，因为我们的效率足够高。我们已经在全国拥有1500多个分布式节点，具有绝对的领先优势。在一些玩家客单价还只有四五十块的时候，我们的客单价已经有八九十块了。

为什么会有这样的差距？

首先你的商品需要有足够的竞争力。一些单品类玩家供应链还比较初级，它需要通过加价来拥有35%的毛利率，才能打平履约成本。而我们大比例直采，降低了采购和流通成本，只需要20点以内的毛利率就能打平，这就让我们的产品持续的、足够的便宜。

30点和20点毛利率分别是什么业态呢？前者叫单品类零售商，后者叫沃尔玛或者永辉。比如我们看到的一些水果的单品类门店，它更像是精品店，价格很难成为老百姓的主流选择。而一家公司如果能够卖到沃尔玛的价格，还比它更方便、品质更好，它就有机会成为老百姓的主流选择。

当然我们也看到，目前一些公司在以单品类的形式做前置仓或者社区店。但所有单品类，或者高毛利率、低客单价的业态的玩家，一般规模都做不大，只能做补充型零售商，一个超级零售商一定是多品类交叉销售。

单品类的供应链的深度也不一样，你需要真正把单品类做穿。比如同样是前置仓，从批发市场拿货和做产地直采，成本至少会相差十几个点。

而每日优鲜的核心能力，就在于品类交叉销售和经营能力，它既依赖于供应链，也来源于营销。

往后走，每日优鲜品类还会持续扩张，形态要从过去的水果+菜场，变成未来的水果+菜场+超市。

所以你可以把每日优鲜理解为一个超级市场，全品类的消费都在这儿，用户通过这个入口，会体验到3000款生鲜、便利性品类的商品30分钟达， 上万款日百商品次日达，相当于把大卖场和社区店的优势集中，形成好快省多的终极业态。

我们的目标就是占领消费者一日三餐的采购+所有社区零售，包括大家最近所讨论的买菜。

做菜其实有几个优点：一是频次足够高；二是经营难度大，壁垒高；三是本身ARPU值(每个用户的平均消费额)高，能够形成一定的平台价值。比如消费者可以一年花1000多块钱在京东买手机，接着再花几百块钱在京东买书和其他商品就很正常。买菜这个大品类，我们一定要拿下来。

现在在生鲜赛道，大家讨论最多的其实还是下沉市场，这是一个巨大的变量。除了前置仓这个主体业态，面对不同场景和区域，每日优鲜也在做多元布局，向更多的人群渗透，包括无人零售业务每日便利、会员制社交电商每日一淘等。

1、每日便利的核心价值是养流量

每日便利是我们面对细分场景的一个解决方案，因为除了到家体验，还有到办公室、到公共场所等即时消费体验，因此，它会是一个补充业态，同时也是一个重要的线下获客、体验渠道。

其实办公室货架这个行业还在发展。一般一个新生事物成长都有波峰波谷，只是现在野蛮生长阶段过了，进入波谷，所以正向增长可能需要更长的周期，但长期来看前景仍然很好，包括每日便利在北京的1万多个点位也是盈利的。

在业务模型上，每日优鲜是一个大超市，每日便利可能是一个便利店，但在总体业务中是一个不到10%的子业务，其核心价值是养流量，再往线上导。

而且相比于行业其他玩家，我们的出发点可能不一样。一些玩家把它当成了主体业态，但对我们来说，它就是一个补充业态，这有本质的区别。

2、每日一淘是每日优鲜在下沉市场的布局

在业务逻辑上，每日一淘跟每日优鲜不太一样。每日优鲜用的是预测需求的前置供应链，让用户更高效、更好地体验我们的产品和服务；一淘则找到了两个点：

第一，选更多的商品。

第二，卖更便宜的价格，因为供应链深度更深了。

它跟每日优鲜打的场景也不一样，每日优鲜主要是卖鲜品，把用户一日三餐的商品需求解决掉，一淘是把很多改善性需求解决掉。二者在商品产地供应关系上会有一定复用，但在前置仓这块还没有太多复用。

一淘现在主打三到五线城市，从吃起家，再往其他品类方向延展。

同时，每日一淘在探索对每日优鲜供应链的复用，这会造成与其他社交电商之间的区别。一淘会通过社交电商进入下沉市场，同时把供应链做得更深，成为每日优鲜在低线城市的主要布局。

1、前置仓本质上是一个类超市业务

前置仓模式经过每日优鲜前几年的探索，正在成为很多生鲜项目的模仿对象。我们作为率先跑通这个模式的公司，对前置仓的认知每年也都在迭代。

前置仓本质上是一个类超市业务，是以生鲜为核心的全品类零售最好的承载。现在行业普遍都把它做成菜场，我们觉得这是不够的，做起来也会非常吃力。

现在连锁最有效率的是超市形态，前提是你的效率能够支持低毛利率经营，但现在很多业态因为成本效率较低，只能做高毛利率、低客单价经营的形态，那只会是补充业态。补充业态和主流业态最直观的市值应该差5倍以上，因为一个解决了20%的人的需求，一个解决了所有人的需求。

一些玩家在这个过程中也做出很多微创新，这会促进每日优鲜的持续进化。但对于已经建立清晰护城河的领先者来说，任何人在这个赛道的投入，都是在帮忙培养用户。

往后，前置仓大概会有3000款单品，包括水果、一日三餐所需的产品，以及便利商品，30分钟到家，同时大仓会卖几万款较为低频的消费品类，次日达，最后构成一个混合型业态，订单形态类似超市，但受益于更高的效率，在提供更好的体验、更丰富的商品的同时，还能拥有更低的价格。

这种业态的高速发展，会倒逼线下玩家往体验型业态走，就像在过去10年，百货商店已经变成了以MALL和餐饮为核心的业态。

日本就出现了大量线下的餐食新业态，甚至新的娱乐业态。从日本零售，我们可以看到一些黄金的业态模型，比如说社区内消费是多少款SKU，品类如何组合，线下店面积应该是多少。

因为每日优鲜的前置仓模式有5倍于线下门店的坪效，我们就可以用相当于理想门店1/5的面积来做前置仓。日本现在发展最好的业态是社区超市，1500-2000平，那就是我们300-400平的前置仓吞吐量。

线下最脆弱的一点，是它对房租和成本结构非常敏感。但不排除在一些房租不高的低线城市，生鲜社区店还有机会。

这些区域现在除了开门店以外，还有一些更轻的进入方式，大家都在用不同的模式去测试。所以我们觉得先不用下结论，先把一二三线城市吃透，那就会先拥有1000亿的规模。

2、前置仓的背后靠什么？

过去几年，每日优鲜的前置仓数量在加速增长，2017年底是800个，现在1500多个，今年大概会新增1000个，主要路径还是先把核心城市打穿，再做区域渗透。

比如在华东，相比之前的预期，我们的发展速度快了很多，几乎赶超了这个赛道所有的玩家。我们没有想到华东有这么多人参与进来，但对于领跑者来说，这或许是件好事。

无疑，今年华东地区的生鲜竞争会更加激烈，叮咚、盒马、饿了么、永辉、苏宁都在发力，每日优鲜也会加大投入。

那我们靠什么来取胜？

本质上，我们是全品类玩家，能够在单品类上做长期低价竞争，效率高且不亏钱。

同时，每日优鲜作为一家全国性的公司，整体的经营性现金流为正，那么有利润的区域，就可以给前线持续输血。

中间，我们也有自己的经验教训。第一是要注重本地化组织建设，比如最早在2017年进入华东时，我们没有坚决建立本地化组织，而用了异地组织管理，这是不Work的，所以2018年我们坚决做了本地化。

第二是业态要持续进化。在华东市场，前置仓业态还有很多进化空间，千万不能固步自封。像活鲜这件事，我们很早就应该做了，因为当你要做用户主流生鲜平台的时候，这件事就必须干。

对于一个新区域来说，组织的建设尤其关键。我们的组织很年轻，如果从素质、能力、经验、资源四个维度来考量一个人才，有些组织特别倚重经验和资源，但我们有不一样的想法。

第一，素质和能力是我们这个组织的核心特点。

资源在今天这样一个龙头业态中，会快速汇聚过来，快速发展中的每日优鲜本身就是一个吸引资源的大引擎。

经验在这个时代会快速迭代，我们员工在一个4倍增速的业态里成长，基本上一个季度顶在传统企业干一年的成长经验。

这时，员工的素质和能力很关键了，每日优鲜团队虽然年轻，但素质和能力都是行业里拔尖的，这也是我们的第一大优势。

第二，我们的团队比较简单、纯粹，没有太多官僚，传统企业做生鲜这种非标品，多少在区域市场有点“军阀”性质。但我们用合伙人方式，轮岗和互换，在各个区域快速做文化复制，消除了山头主义。

第三，我们的创业文化很重，必须以身作则，团队年轻且更互联网化，这是和其他公司很大的一个区别。

举个例子，每日优鲜技术员工占全体管理人员比例是40%，我们本质上是科技公司，深度结合了科技和传统。

更进一步来说，我们今天和绝大多数跨区域化经营公司的差别在于，它是一个区域+大中台的模型，1500多个微仓的进销存管理都是系统自动决策，人工干预很少，同时能通过高密度的数据，做精准预测。这是科技给一个传统零售行业带来的力量。

3、前置仓的后续演进

通过前置仓模式，每日优鲜扩展速度很快，但并非外界所想的蒙眼狂奔，而是在一个可控的范围之内。

我们会在经营性现金流为正的大模型内极限投入，来换取增长。比如在北京地区，我们已经连续10个月实现了正现金流，成熟前置仓的年坪效超过十万。

目前，外界一些声音还在认为，每日优鲜在财务上有巨大的不确定性，创业初期，我们客单价低的时候确实如此，但现在我们的前置仓已经做到客单价80多块，并形成了与产品、订单量的高度共振。如果匹配线下的毛利率，按现在的成本区间调整费用结构，其实大多数区域都能够盈利。

但我们目前还是会选择牺牲一部分毛利率去抢夺市场，用资金杠杆在一年多内完成对主要城市的渗透。这件事的核心出发点是，我们看到了它形成了规模之后的绝对价值，这有点像阿里、京东，前面铺垫很多年，实际上一释放利润，前几年的投入全都回来了。

现在我们要强化的，一是承载更多的SKU，在坪效、效率足够高的情况下，覆盖更多的用户场景；二是当用户线上化后，通过水果+食材+超市的全品类布局，彻底占据用户心智。

除了用户端的留存，前置仓模式的创新也会给供给端带来很大变化。

它会促使生鲜供应链过千亿规模的玩家更为快速地出现，在千亿规模的基础上整合上游，效率会远高于现在任何一个百亿规模玩家。

每日优鲜并不会直接去搞种植，但会定标准，做分级，在五年之内，我们依然可以在上游挑出足够多想要的货。一些中间的流通加工环节，我们会选择与合作伙伴协同，包括做一些爆品的包销。

至于线下出现的一些扩展机会，我们关注的倒不是这些历史包袱，而主要是城市几亿人口的市场规模，他们怎么样走到线上，怎么买东西和花钱。

从消费者角度来讲，线上线下一体化并不是一个壁垒。用户并不会因为在某个线下店购买过，在线上就一定用它的平台。在线上，用户最终还是会选择价格、产品、配送做得最好的，这是两个逻辑。

2019年，一场生鲜大战不可避免，甚至可以用“千仓大战”来形容，我认为在行业格局上会出现几个重要变化：

第一，线上对线下挤压会加强，因为线上渗透率在头部城市直接砸到20%以上，比我们想象的要快上两年。

第二，在线上格局中会出现一段时间的投入和竞争，之后会更快形成寡头格局。经过未来一段时间的全面竞争，任何单一区域市场不会剩下超过2个玩家，全国市场会呈现典型的winner takes most。

面对这种变化，我们最重要的还是跟自己比，本质上是在窗口期为自己获得足够多的筹码，并在跟巨头长期的竞合关系中，建立护城河。假设一天大家都有前置仓了，行业效率是标配，每日优鲜靠什么来做取胜？那我们会在供应链端、商品端、会员制上，不断制造差异点。

其实，更多危险还是来自于我们自己能不能持续进化。包括亚马逊、阿里，任何一个领域的领先者，它看到的最大危险永远是自己和用户不断进化的需求之间的矛盾。

*本文系野草新消费原创，口述王珺，整理长歌。欢迎加主编微信（changgexing2018），深度行业交流，加入消费升级VIP社群（请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过）