记者|苛刻

编辑|林滕

腾讯云副总裁达奇在这一年里和同事们一起围坐在办公室里，没有忘记设置KPI，KPI是3354公司刚刚给腾讯云3.6亿韩元的年收入。他认为这是一个光想也完成不了的数字。(那是什么？)(那是什么？)(双赢。)

3.6亿美元，对当时的腾讯云来说，这是一个太远的目标。在竞争激烈的云计算行业，客户往往不相信腾讯在玩云，也不相信腾讯能做好云。

十年前，随着腾讯云事业的诞生，腾讯开始深入To B业务。

没有人认为腾讯能云做得好。这个产业和腾讯擅长的社交和游戏截然不同。业界对腾讯的质疑从未停止。云业务投入大，行业周期长，更重要的是，腾讯怀疑没有TO B的基因。

腾讯内部也到处质疑腾讯云的声音。腾讯云在内部尝试招聘，但很少有人问。内部网没有人敢说腾云好。一旦有人称赞云商，便是腾云或腾云的亲戚。

没人想到十年后腾讯会从云端蜕变。

3.6亿KPI成为腾讯云发展史上的一个小注脚。2019年腾讯云的收益超过170亿韩元。2013年腾讯云正式对外开始，腾讯云的销售额增长率已经超过了20倍。根据Gartner的报告，2019年腾云全球市长/市场份额排名第五，增长111%，位居全球Top云供应商之首。

内部工作人员经常把腾讯云的发展过程描述为“更换高速公路轮胎”。到处都是出了故障的一辆旧车，如果想跑得比对手快，那就让它飞吧。

腾云密布，怎么飞？

“偷菜”起家的腾讯云

小时将回到2009年夏天。

偷食物、抢座位、买和卖奴隶这些程序是再简单不过的社交游戏，当时火势很乱。作为当时最活跃的社交平台，QQ空间也跟着赚了盆满钵满。

农场游戏是由上海一家小公司开发的，看着用户数量飙升，这家公司完全没有能力承受潮水般涌来的数据流。为了支持游戏运营，腾讯在一个月内又购买了4000台服务器，填补了全民偷菜流量的高峰。

因为这次小小的成功，腾讯的高级管理层副总裁、当时社交网络集团总经理汤道生不知道有多少小游戏，并不是所有开发者都有坚实的IT技术支持。用户再多一点，就会立刻崩溃。如果腾讯能为他们提供服务器支持和运营体系，可能是有需求的方向。

汤道生的想法很快变成了现实。当时，有QQ空间的社交网络(SNG)匆忙推出了为开发者提供多种服务的开放平台，以便开发各种应用程序。2010年第三季度，SNG成立了云平台部门。2011年腾讯开放门户正式上线，腾讯云的原型——开放云诞生。

今年是国内云计算发展的元年。不仅亚马逊、微软等国际云计算企业进入中国，以国内BAT为代表的互联网企业，联通、电信、移动代表运营商、服务器供应商、创业公司也进入云计算行业。

市场越来越热，腾讯云也不满足于做小平台的单一事业。2013年，腾讯云宣布云服务平台正式向互联网应用开发者开放，成为公共云服务供应商。

理想丰满，但现实不仅骨感，而且冷酷残酷。

实际上，到云计算的战场作战后，腾讯才发现ToB这么难。

开放平台时期，腾讯作为资源提供者，拥有众多用户，中小企业当然想给一份。但是云计算产业不同。想要面对一个行业的客户达成订单，单靠腾讯的名声是不够的。

根据答奇市的印象，腾讯云开始后的大约两三年里，每次自己见到客户，都没有时间展示产品和方案。他需要花一半以上的时间解释QQ、微信腾讯也在玩云。只有顾客理解后，才能抓住事业的茬儿。

这时腾讯发现，很多大象客户已经在使用友商的云服务。b端客户的很多技术基础设施一旦建立，更换的可能性就很低。

腾云像创业公司一样迷茫。公司里也没有人想加入这个部门。人们对它的印象是“钱少，前途不确定”。当时部门流传了很多话，说去旅行回来后业务消失了，所以没有人敢去断案。

所以很长一段时间以来，腾讯云都想利用公司资源，但由于汤道生的“人品”，只能向别人求助。

腾讯过去的产品经验推崇的是小步快跑，快速迭代。一颗炸弹落下来，四处开花。

但是腾云当时连出发都显得非常困难。

为了赶上

拿下那个关键山头

，需要短期内难以复制的差别化事例。

这是寻找核心客户、树立标杆、迈出第一步的早期腾讯云员工的共识。

这时出现了滴滴。

2014年春节刚过，网络约车补贴大战正在进行。为了应对快速攻势，不断提高补贴，平台订单量也急剧上升，但以当时的服务器量来说，很难很好地应对流量压力。到了上下班时间，滴滴系统崩溃，用户陆续快速流动。快速崩溃后，用户再次流入滴滴。

腾讯接过这个项目后才发现，滴滴的技术架构有很多瓶颈。腾讯云的首要任务就是帮助滴滴扩容，先把服务器搬到腾讯云的机房，又一口气扩了好几百台服务器，保障滴滴平台的基础运行。滴滴的底层服务，也全部换成了腾讯自研的产品。

连续七天七夜的赶工修补后，滴滴系统的问题得到解决，也成功挺过了补贴大战。

滴滴的案例很快将腾讯云的名声打响。一位经历过的老员工回忆：“这个单子的意义，首先是让大家知道滴滴的云服务是腾讯在支持；第二就是昭告世界，云计算的时代真的来了，不管你是谁，你得拥抱云计算了。”

“新人”腾讯云

相比起C端产品，云服务最大的不同的在于，行业广度和深度，以及一项服务所涉及的多种链条。

这意味着，做云，除了技术和平台，更关键在于效率。

2014年，腾讯云开始走上了快车道。

为了服务更多客户，整个部门的招聘节奏也在加快。

腾讯云副总裁王慧星回忆，他当时一天最多能面试十来个候选人。

但这突如其来的加速，也暴露出了不少问题。腾讯的经营体系和组织架构更多是按照to C的商业模式建立的，再加上对产业缺乏理解，这些通通在2014年的扩张中展露无遗。

人是最难协调的因素。早期的腾讯云缺人，招到人后则缺乏有效的管理。王慧星记得，在上手云业务之初，他最大压力不在于产品要如何规划，技术如何突破，而是如何吸纳人才，激活组织。

很难想象这样一个硕大体量的公司会在遭遇这样的场面——当时的腾讯，完全没有正规的To B团队来承接B端客户需求，这些需求分散到了不同的事业群，MIG、TEG、CDG，甚至互娱和微信。由于没有统一指挥，各个团队都是被动响应。

“分下来的需求与团队本身的业务KPI冲突，Pony（马化腾）、Dowson（汤道生）要四处灭火，协调资源，或者临时拉个团队来解决问题，非常散乱。”王慧星回忆。

王慧星印象最深的一个客户是微影时代。2014年成立的微影，一度是腾讯公有云上最大的客户，但在它遇到故障的时候，却找不到腾讯售前、售后的任何一个服务人员对接。最危急时，对方的CTO放话，说一个月之内问题不解决就另找别家。

“这是最大的客户，但竟然没有服务环节，可想而知当时的流程有多业余”，王慧星认为，这就是当时散乱的组织架构带来的弊病。他意识到，在技术和产品都不完善的时期，服务环节十分重要，只有服务才能换来产品进化的时间窗口和资源投入周期。

腾讯云还在迷茫中摇摆，但友商已经捷足先登。2015年初，亚马逊的一季报中首次公布了其云服务AWS的盈利状况：单季盈利2.65亿美元，净利率达到20%。与此同时，国内云计算巨头也开始发力，阿里2015年二季度财报中，云计算业务营收增速已经超过亚马逊。

更关键的是，腾讯高层的视角已经开始转移到云。“这个东西原来还是有前景的，规模很大”，一位老员工意识到，某些事情开始转变了。

To B就是一个一个打标杆

进入2015年，腾讯云许多人脸上的愁容都化开了不少。这一年里，汤道生宣布未来五年将投入100亿发展腾讯云，给了团队莫大的信心。

意识到组织架构不完善的腾讯云，也在2015年进行了一次架构微调。过去，一位商务要跟好几个行业的客户，精力分散，也不利于对行业的深入挖掘。调整后，每个垂直行业都有专门的团队对接，技术和服务环节都变得更加专业。

重整旗鼓的腾讯云，很快抓住了一个极佳的机会。

2015年，龙珠、映客、花椒等移动社交直播平台先后上线，开始了激烈的流量争夺之战。对这类直播平台而言，音视频是能够决定生死的关键技术。这项技术门槛很高，创业公司有一定进入难度，想要抓紧上线抢夺客户，就必须依赖于云服务商提供的SDK。

这恰好是腾讯视频云所擅长的。当时，视频云团队成立不久，大多员工都来自QQ，以前专门负责QQ音视频聊天的底层技术。走出QQ后，这些曾扛住几亿用户的音视频能力也被搬到腾讯云，成为视频云一条关键的技术线。

瞄准直播机会后，视频云火速上线了互动直播解决方案，极大地降低了行业准入门槛。这些技术力量薄弱的中小平台，只需招几个应用开发工程师来集成SDK，再进行调整，就可以快速上线直播功能。

由于减少了复杂的技术环节，移动社交直播平台在2016年初如雨后春笋般涌现，腾讯视频云很快在业内打响了名号。

趁着直播的火热，腾讯也决定将积累多年的CDN服务对外开放，借此收获了包括一大批游戏直播平台。

斗鱼的订单让腾讯云战略客户部总经理何海洋很难忘。

2015年，斗鱼已经是市场份额Top2的平台，腾讯很想吃下这个客户。何海洋至今难忘第一次接触斗鱼的兴奋，“当时就觉得，拿下这个客户，一整年的KPI就完成了，一定要拿下。”

在此之前，斗鱼一直采用友商的云服务。换服务商的成本很高，腾讯必须拿出足够的诚意，否则客户完全没有理由签下这一单。

抱着必胜的决心，何海洋和他的同事们拍下胸脯承诺，以腾讯的技术实力，项目两个月后一定能上线。在服务客户的过程中，何海洋也慢慢意识到，To B服务自用和适配客户完全是两个概念，腾讯必须学会站在客户的角度思考问题。

为了拿下更多用云量，腾讯对斗鱼用尽了十八般武艺，比如，拉通腾讯系电竞职业赛事的直播专项源站支持，还发挥起了C2B的优势，把联通大王卡的特权也分享给了斗鱼，所有大王卡用户都可免流量上斗鱼。

种种努力之下，斗鱼终于一点一点地把用云量切给了腾讯。

斗鱼副总裁王岩直言：“腾讯云在这个方向上还是很有冲劲的。无论是投入、响应效率，都是我们认为当时业界最好的。”

谈成了这个客户后，虎牙、熊猫、快手等头部平台都陆续接入了腾讯云。视频成为腾讯云最早拿下的行业之一，目前腾讯云在视频行业的渗透率达到90%。有人说，To B就是一个一个打标杆，这个打得好，下一个观望中的客户就跟着来了。

渐渐地，腾讯云的订单量越来越多了。在陌生的客户面前，销售们不再需要解释腾讯为什么做云。一些行业里，腾讯甚至是被优先考虑的云服务商。

更让团队惊喜的是，2016年年底的腾讯云峰会，马化腾竟然出现在了现场——在此之前，他很少为某个业务单独站台。对云团队来说，这无疑是最猛的一剂鸡血。“觉得老板终于认可了我们的成绩，也是在告知外界，腾讯做云的决心有多大。”

从游击战到现代化战争

那是腾讯云飞速成长的两年。2016年，腾讯云营收同比增长超过2倍，2017年也同比增长一倍多。2018年前三季度，腾讯云收入逾60亿，稳居国内第二。

高速增长的背后，对于腾讯云的在内部的定位却仍然是不明确的。这项业务正处于快速成长的蓝海市场，整体市场一点都不亚于消费互联网。然而腾讯云却一直还是以一个部门的形式的存在。

在腾讯云从游击队挺入现代化军团的节点下，组织上的矛盾又暴露出来了。

尽管云内部一直在对架构做微调，但来来去去还是限制在SNG内部。随着订单量的增长，整个腾讯的To B业务划分愈加混乱，客户的多头对接的情况仍然没有停止过。腾讯组织的弊病，并没有真正得到改善。

在一场由 40名副总裁参与的会议上, 腾讯集团总裁刘炽平问道：“觉得云的业务对公司未来发展非常重要, 公司一定要去做的, 请举手。”

40只手齐刷刷地举起来，一只都没少。

2018年9月30日下午，一封宣布腾讯史上第三次架构调整的邮件被发至4万多名员工。邮件上写，腾讯七大事业群调整为六大，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。”

CSIG的亮相，意味着腾讯这家ToC巨头首次成立完全ToB的事业群。一位中干评价，930让大家从以前作坊式的各自为政，蜕变成集团军作战时专业的将领。腾讯不再打游击战，而是拥有了一支能打现代化战争的正规军。

930文件中还提到腾讯技术委员会的设立，将承载“开源协同”和“自研上云”两大战略的实施，这也是腾讯技术史上最重要的一场变革。

这也是一场酝酿已久的变革。在此之前，腾讯各部门之间严重缺乏技术合作，框架各自独立，代码也互不开放，内部开源社区文化匮乏。一个腾讯的员工从IEG转岗到微信事业群，甚至可能要重新学习一次技术框架。

在一家快速前进的技术公司，这是一个并不合理的现象。这种分裂最直接的结果是，不同部门出现多个重复造轮子的情况，A部门的好工具B部门无法使用，还要自己再造，对人力财力资源产生极大的消耗，也对腾讯的技术能力提升无益。

通过技术委员会推动内部开源协同，腾讯各部门代码互相打通，能够帮助减少代码的重复开发，提升项目推进效率。而自研上云，则是将整个腾讯的业务和研发都整合在云端，让各部门在公有云上使用更统一的模式参与开发，甚至将能力打包输出，丰富腾讯云上生态。

目前，QQ产品体系已经全部跑在腾讯云上。明年，腾讯将实现所有新增自研业务上云，腾讯自己成为腾讯云的最大客户。

腾讯云的新使命

十岁的腾讯云已经愈见凶猛。

相比起成立之初招不到人的窘境，现在腾讯云乃至整个CSIG的岗位已经成为了腾讯内部的香饽饽。

腾讯云泛互联网行业产品方案总经理黄炳琪透露，930之后，CSIG是活水计划流入最多的事业群，常常要问老板多要几个HC。“我们还要对转岗的挑挑拣拣，绩效比较好的才能进来，一般的还不要。”

由于To B队伍的扩大，腾讯员工的年龄也在发生变化。To B 资源、经验、专业和耐力，需要在传统行业有丰富经验的人才。过去两年来，CSIG大量吸纳了来自传统行业的产品经理和工程师，都说互联网大厂容不下35岁，但这个部门的平均年龄反而在上升。

对手感受是，腾讯云抢客户的动作越来越“疯狂”。上半年里，一个友商本以为胜券在握、已经着手开工的政府大单，最后却落入腾讯云之手。

而在对手先一步布局的领域，腾讯云也接二连三拿下重要订单。在很多个关键客户的谈判中，腾讯总办级别的人士常常出现在谈判电话中。

如今，腾讯云拿下对手大本营（所在省）企业的订单，完全不是什么稀奇事。

这种狼性的结果是，腾讯云增速迅猛，份额逐渐逼近友商。在电商、视频、游戏等领域的公有云服务市场，腾讯云已经牢牢把握住了行业第一份额。

腾讯云员工常常会想起多年前的一场比拼速度的团建游戏。当时，腾讯云总裁邱跃鹏所在的队伍在速度和力量上都明显逊于对手，开局不久就被对手大幅领先。但他似乎并不急，而是专注于设计最后的阵型，观望赛场形势。

很快，邱跃鹏抓住一个对手犯错跌倒的机会。他的队员借机弯道超车，最终拿下了胜局。

不插旗定目标，而是追求稳扎稳打，蛰伏机会——这是邱跃鹏的惯用章法，也像是腾讯云在过去十年的摸索路径：开局落后、力量看似弱小，却在对手不经意时攻下一个个堡垒。

与十年前的不受重视相比，腾讯集团财报已经不吝于对腾讯云进行肯定，连续几个季度的报告都着重强调云业务的收入贡献。随着游戏业务趋于平稳、微信商业化始终保持克制，许多券商研报都将云看作是腾讯的下一个增长极。

已经没有人再去质疑云对腾讯的重要性。在刘炽平的描述中，这是“非常重要的、一定要攻上去的战略高地”，是腾讯“生死存亡的业务”。

腾讯云十岁了。它在质疑中诞生，却用逆天改命的心态，让所有人重新认识了它，也重新认识了腾讯。