南方都市报2014-05-16 00:00

本月，巨人在天津举行了2014年战略网游《江湖》的内测新闻发布会，董事长史玉柱玩起了“真退休”。出现在现场的，是被史玉柱定位为“年轻人”的刘伟和纪学锋。巨人上市之后，史玉柱开始退居二线，有意识地在管理上放手。他挑选了多年的搭档刘伟作为接班人，而研发则选择了2005年才从复旦毕业的纪学锋接手，形成了接班的双架构。

在分工上，一位负责公司整体把控、战略决策、资本运作，一位负责公司研发、技术、具体业务；在性格上，一个理性、一个张扬，构筑了后史玉柱时代的巨人“江湖”。

用史玉柱的话来说，其个人烙印大概在其辞职1年后就会消退，不过在刘伟看来，史玉柱依然是公司的精神领袖。而在纪学锋看来，刘伟则像个大姐姐，把后史玉柱时代的江湖人物粘合起来。

离开了史玉柱的巨人网完成了私有化，进入二次创业的开端。2014年巨人提出了继续自主研发的精品战略，并加快手游战略的推动，这是史玉柱年代未被推动的业务。而刘伟和纪学锋要如何在“后史”时代带领巨人网完成二次创业？在天津，巨人网C E O刘伟接受了“接班”之后的首次专访。

谈二次创业 建立打鸡血的机制

南都：您曾经提到2004年之后的三年是特别艰苦的三年，为什么？

刘伟：当创业取得一定成功，怎么激励大家能有持续的创业动力，怎么激励没有参与第一次创业的年轻人继续投入，这是个需要思考的方向。这要从机制上、从利益分享上，从公司文化上一直创造这种创业机制。

在硅谷，你能特别感受到每一个在那儿的人都跟打了鸡血似的，觉得他能改变世界，但中国的很多行业并没有这种文化。如果没有激励机制，对于有一定体量的公司和一个上市公司来说，很容易就有“大公司病”：大家反正都在这棵大树下，大树底下好乘凉。

南都：你怎么给员工打鸡血？

刘伟：像巨人子公司制这个利益分享机制，就是母公司控股51，子公司控股49，那大家能看到的是如果成功做出一款游戏的话，能获得很多的利益分享。还有的时候不一定全是物质上，包括平台，你给他一个平台也很重要，要让每个人感觉到只要有能力，就有更多的机会。

每个人创业的目的，都是很多重的。他希望得到利益，也希望能够成长，希望去改变这个行业，能够扬名立万，这些都是目标，要全方位地去给他这个机会。

谈史玉柱：摆脱依赖的心理

南都：史玉柱已离开公司一年了，你在管理心态上面有没有一些变化？

刘伟：史总应该是从2010年开始慢慢淡出对公司的管理，我们就是团队一起来做公司的管理，各有分工，这几年磨合下来还是非常不错的。整个团队都很年轻，大家都在业务一线，每个人都在带项目。

南都：会不会有某一个瞬间觉得“哎呀，要是史总在就好了”这样的情况？

刘伟：可能也会有吧，因为史总毕竟是公司的精神领袖。我觉得史总对用户的理解层面上肯定是大师级的，学峰是年轻团队，从心态上更贴近玩家，但是从人性的把握上史总肯定是大师级的。

但是，我觉得每一个公司肯定有它不同的过程，包括创业期，成长期，成熟期，再创业期。如果我们老是有一个依赖的心理，那史总也有五十岁了，这个公司难道以后就后继无人，不能发展了吗？从这点来说，我们团队内心还是比较积极的，应该摆脱这种依赖的心理，能自己往前走。

南都：你们去找史玉柱讨教的频率有多高？

刘伟：也不是太高。从心理上他还是希望我们能独立，我们尽量会通过内部的协商判断去解决问题。

谈接班人：接班人可遇不可求

南都：你刚刚也谈到接班的问题，你们怎么去寻找下一代的接班人？

刘伟：我用的词是传承，它不只是说第几代领导人的问题，它是一个不断的过程，就像车轮向前滚一样。说实话，一个非常全面的年轻人不容易找，他既要有游戏研发才能、创作才能、制作才能、又要有管理才能，沟通又要很顺畅，然后又要心理素质比较成熟，特别是公司遇到大问题时能够稳健成熟地去处理，这个还是挺重要的，这个需要长时间地观察去筛选，有点可遇不可求。

南都：你也在投资一些团队，您作为投资人的身份又是如何挑选团队的？

刘伟：我投的大部分都是中小型创业团队，因为是很早期的投资，风险很高。所以第一个是对人的判断，特别是对团队领导的判断。第二就是对研发理念的沟通：到底什么才是一个好玩的游戏。

南都：现在很多业务都被放进BAT版图里面了，你怎么看游戏这一块业务？

刘伟：每一家公司做出来的产品它是有很多独特性的，比如说网易、盛大、巨人、完美风格都不一样，所以我觉得只要持续地下功夫去做，肯定是有竞争力的。

作为一个互联网公司，还是应该做自己擅长的。如果你版图太大，你想全部通吃的话，反而可能不是一个好的战略。

采写：南都记者 谢睿 实习生 陈喆

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