2022年7月21日，36氪在杭州举办“WISE2022新消费品牌峰会”，聚焦新消费，意图通过邀请未来新消费的领军者们共同参与一场“求真”探讨，共同讨论新消费领域创新趋势及发展机遇。

在峰会现场，包括菜鸟驿站数智商业总经理苏道、NOWWA挪瓦咖啡创始人郭星君、欢牛创始人邓周虹、信天翁科技创始人兼CEO李立勋、光禹莱特总经理兼执行董事王冬、BA饰物局联合创始人杨李、36氪分析师姚兰等七位嘉宾在内，共同就《线下业态及渠道的机会与挑战》主题，进行了一场精彩的圆桌讨论。

《线下业态及渠道的机会与挑战》圆桌现场

从业者们普遍对当前市场环境的复杂变化感受颇深。BA饰物局联合创始人杨李注意到，过去很多人在讲概念、体验、大空间，但如今更多人把注意力放在盈利、坪效、成本控制等维度。但杨李同时认为，从更长维度来看，市场环境未改变的是，越来越多的“小兴趣零售”，正在各个零售细分空间遍地开花。

事实上，精细化的用户服务体验，在不同时期有新的体现形式。这背后反映出消费者趋于明显的个性化主张。在信天翁科技创始人兼CEO李立勋看来，今天的用户分层比过去更加明显，传统电商、新型电商以及线下传统门店等交易场所，玩法越来越多样、产品也越来越丰富，但相应的用户交付体验的提升还很初级，也是机遇所在。

深耕烘焙市场的欢牛创始人邓周虹认为，当下消费者对烘焙行业的需求，更多体现在对新鲜、短保、健康的需求，这之中的挑战也在于，需要强大的供应链体系、更多的创新工艺作为支撑。

作为近些年咖啡赛道崛起的新秀，挪瓦最初主要是通过外卖提供服务，为了让体验变得更好，过去一年也在持续建设门店网络。NOWWA挪瓦咖啡创始人郭星君表示，其目的是打通线上线下的服务和履约能力，真正把主动权交给消费者。

技术变革是线下新品牌提供了基础的创新土壤。在菜鸟驿站数智商业总经理苏道看来，拿快递行业来说，过去是规模变量，而在接下来，数字技术如何提高业务质量和效率，创造新供给、激发新需求，将成为接下来重要的影响因子。在光禹莱特总经理兼执行董事王冬看来，数字技术的应用能在各个领域有充分赋能的空间，通过视觉、触觉、嗅觉、味觉和听觉等维度进行互动升级，从而为消费者带来全新的沉浸式精神消费体验。

以下为演讲实录，经36氪整理编辑：

姚兰：非常开心跟我们几位嘉宾在杭州详见。提到线下大家有很多话要说，蛮多挑战的。首先请我们各位嘉宾自我介绍一下。

苏道：大家好，我是菜鸟驿站数智商业总经理苏道。

郭星君：大家好，我是挪瓦咖啡的创始人郭星君，我们目前在全国差不多30多个城市有近1500家店。

邓周虹：大家好，我是欢牛蛋糕屋的邓周虹，我们有近40家门店，谢谢大家。

李立勋：大家好，我是信天翁的创始人李立勋，我们帮助品牌在天猫、京东、淘宝、抖音、美团、饿了么获取流量，谢谢大家。

王冬：大家好，我是光禹莱特总经理兼执行董事王冬。光禹莱特致力于打造数字艺术文旅目的地。2019年，我们在上海打造了teamLab在国内的第一个常驻数字艺术空间——teamLab无界美术馆，是与国际艺术团队teamLab一起合作的。今年11月份，我们在北京朝阳大悦城会落成第二个常驻艺术空间——teamLab无相艺术空间。在上海我们一年有50万的C端客群，还会提供面向B端的服务。

杨李：大家好，我们是杭州的快时尚饰品零售品牌，我们在全国有100家门店。

姚兰：在场所有嘉宾属于不同的业态，大家很感兴趣今年对这些品牌来说，所属业态进入怎样竞争业态，还有当中出现哪些变量。我们先从菜鸟驿站苏总开始。

苏道：按照去年国家公布数据，快递单量过去10年翻20倍，过去5年翻3倍。在这样市场高速发展的过程中，过去10年快递无论是全链路的环节还是末端交付环节，更多是在规模数量上的变量。而现在，随着整个电商总体的增速爆发，在快递的末端场景陆续从市场的规模体量转变到更多的看服务。在经济大环境方向基本雷同的趋势下，我们发现了影响因子——还是技术。

菜鸟驿站数智商业总经理苏道

快递产业过去这十几年时间发展很快，但是底层的一些数据能力、技术能力、基建还不够健全。数字技术如何在这过程当中更好驱动业务的提高质量和效率，进而产生新的可能性，比如是否可以创造新的供给，是否可以激发出新的需求，是菜鸟驿站一直关注的事情。

郭星君：大家好，关于市场环境跟竞争，从咖啡的服务形态来看，分两大类：一类是速溶和即饮，一类是门店的服务，后者的话，我们理解中国咖啡市场是积极增长的状态。但是，具体看城市结构的话，一线城市趋于饱和，二三四线城市是供不应求的状态。整个中国咖啡市场回到现磨咖啡服务的话，我们理解变量有两块，一块是关于好咖啡的定义变了，第二是消费者的体验得到大幅度改善。

好咖啡的定义包括我们一开始做咖啡的服务跟品牌，以及很多年前，整个中国咖啡市场对于好咖啡的定义就是好的咖啡豆，好的萃取工艺，但是相对低频消费者不太喝美式。这两年连锁咖啡品牌对好咖啡定义是更好喝的拿铁，比如我们平时喝得比较多的白桃拿铁，可以快速打开中国咖啡的市场，让不高频喝咖啡的消费者快速理解咖啡的好。

第二个变量是消费者体验，我们体感是越来越多咖啡品牌在二三线城市积极开店，让消费者购买体验变得更好，我们理解咖啡还是相对比较高频服务的。越高频服务消费者对于购买的便捷程度，包括背后的时间成本的感受越明显的。更高密度门店让消费者更易得一杯好咖啡，更好的享受服务谢谢大家。

姚兰：还是想回归咖啡的本质，功能性需求。到了我们欢牛的创始人，之前说过甜品烘焙行业是一个非常接地气的行业。而且能给人带来一定的幸福感。所以现在请周虹姐聊一下。

邓周虹：烘焙行业到现在还没有完成1.0的阶段。消费者对烘焙行业的需求，更想要的是新鲜短保的产品。对于欢牛来说，我们想做到的产品是符合现在年轻人，还有年轻人未来的需求的。现在的大部分人把餐饮消费的需求从日常的米饭、菜品，升级到了西点、面包上，所以我们的西点面包也可以做为代餐，这是欢牛未来的场景，也可以说未来的烘培市场是非常乐观的。在这样乐观的情况下，挑战我们的就是强大的供应链体系，更多的创新工艺，以此来满足消费者对产品新鲜、短保、健康的需求，这对我们来说就是非常有意义并且值得挑战的事情。也希望我们烘焙行业能够尽快从1.0升级到2.0，继而跨入3.0的阶段。

欢牛创始人邓周虹

李立勋：我们其实不太定义我们是什么行业，我们是toB的公司，我们跟泛零售及很多品类都是相关的。所以，讲市场变化和竞争，不能充分就某一个品类来说，最近有很多文章讲同城零售或者我们自己认为是同城电商，其实就是过去全国一套大物流体系服务传统电商，尝试做精细化的用户体验的升级。这个其实是赞同邓总的观点，今天很多用户分层比过去越来越明显，这是用户的变化，今天电商的交易场所，包括传统电商、新型电商以及线下传统门店，他们的玩法越来越多样，产品也越来越丰富。但是，这些产品在线上和线下之间的融合或者线上订单如何更好交付体验，并没有被改变。

我举一个例子，现在有很多很好的食品其实都很贵，比如冰啤，如果在淘宝或者抖音下单，虽然价格高，但是我想做到的服务是相对低价履约，作为消费者而言，我是有追求的，但是最后东西交付过来却跟其他人是一样的，那我的体验感会有一些问题。如果要讲变化就是可以看到用户已经在变化，然而用户的变化并没有得到很好的满足。我们也有手机类或者电器类的合作，发现交易结果很有意思，有一些用户会在美团外卖购买很贵的手机，且销售量对我自己来讲也有些意外，用户对于购买体验有自己的想法和变化，这些变化都是自己寻找的，就像美团对于很多人来讲不是电商平台，不会卖标准件商品。

如果说这个行业有变化，首先是看到用户的变化，其次观察到平台的变化，各种新型电商、门店都在变化。当你仔细观察在京东上搜索的结果，会发现越来越多的产品会打上更好的服务标签，比如一小时达，两小时达。我们曾有个客户做直播，直播间挂了个牌子，写着“同城闪送”、“下单马上送”，主播就在旁边介绍着产品。如果大家仔细观察，便会看到越来越多电商类的本地旗舰门店开始做同城小时达，作为一个行业从业者，这些变化还处于非常早期的阶段，后面会如何发展，还需要一起来看，当下我观察到这些变化，而这些变化背后有一些机会，谢谢。

姚兰：明白。对于一些渠道出现的变化，下一位到我们光禹莱特的王总，王总所在的业态也是蛮特别的。是数字文旅，这次峰会就咱们这么一家企业。

王冬：我们致力于或者希望创造一个新型消费体验，尤其是沉浸式精神消费体验。我们所有的产品应该算是沉浸式的数字艺术空间，这个是基础逻辑。10年前来到杭州的时候，那时候宋城，再比如这几年很火的室内密室，那时候觉得，沉浸式体验会受到很多天气的影响，或者其实也没有互动等等。如何能使得这个体验更加沉浸，我们在7-8年前不断的寻找如何使消费者或者旅游城市中从外面城市来的客群能更好的体验。基于这个逻辑，什么是沉浸式？就是五感，即视觉、触觉、嗅觉、味觉和听觉，以这个角度考虑我们产品逻辑该怎么打开，一点一点做，到现在俘获了130多万客群。到今天为止，我们觉得这样的产品特别有意思。

光禹莱特总经理兼执行董事王冬

我们有一个作品空间，以光束做独立的场景，这个场景因为有980多盏不同的光束，通过光学处理，里面有一些烟雾，变成一个独立的空间，它其实创造一个全新的体验。总结下来，我们130多万客群基本分类两种，一种是年轻女性，占了73%多。第二种家庭客群，也是刚需客群，这类客群，我们就比较自信。我们在北京也做了国内第二个这样的常驻文化消费地，今年11月份开业。同时我们也延展了很多思考，我们把数字文旅引入餐厅，如果在上海的朋友可能去过UV，做了7-8年了。我们希望把这个艺术融入到餐厅里，不是大家简单吃饭，你真正每一道菜都能融入在里面，每一道菜上来之后都跟它非常好的交互，形成3个小时充分的体验。这样的话，数字艺术可以融入不同的领域。我们发现这个领域能够有充分赋能在不同的环境跟场景当中。我觉得这个还挺有意思的。

姚兰：之前你说硬件+软件+内容的能力。这三方面，到我们的BA饰物局的杨总。

杨李：今天有两个趋势，我觉得特别明显的。一个我叫做小兴趣零售。大家可能回想以前我们去购物中心，你看到的品牌，甚至服务体验跟产品都是很类似。最近你会看到越来越多的小而美或者小兴趣的零售。有的时候我产品覆盖让大部分人的购买。但是我现在千分之一，随着互联网技术发展，你把千分之一人很容易识别聚集在一起的。举个例子，我随便说，上海比例高一点，开了很多店，你发现这种类型店铺在线下还是有人气的。原来聚集的千分之一需要很高成本，现在我给这样人群提供这样的环境体验，社交空间，这部分零售出发点跟传统零售不一样，传统零售看铺多少点，覆盖多少人，我们这里就是我们的概念和体验，我主要想给目标受众提供什么。我觉得这个趋势未来大家在更多的购物中心或者零售空间看到，你说能做到多大规模，这是另外问题。

另外一个趋势，跟投资有关，随着融资环境吃紧。我们发现2年前大家都在讲概念，讲体验，讲大空间，讲更多的元素进去。我去年发现特别明显。我发现两层概念店调整了，我现在接触身边这些做零售的人，很多人说我到底怎么赚钱开店，我坪效怎么样，我店要不要这么大，成本怎么控制。这也是今年非常显著的一个感觉。就是在宏观下面悲观的变量。

姚兰：刚刚杨总提到体验这件事情。第二个问题来了，为了提高我们用户的黏性，无非就是提高复购率，给他们带来新鲜感，因为我们现在主力消费群体都是喜新厌旧的一窝人，先从杨总开始，聊聊这个问题，就线下门店，从咱们业态来讲如何提高用户体验，提高用户黏性。

杨李：我多说两嘴BA数据。我们做的实际上是200元以内快时尚的消费型饰品，对于这一类饰品女生更有感，其实品牌忠诚度特别低，虽然天猫一个报告说Gen Z人群一年买9次，但是你问他们想到哪个什么品牌，是想不出来的，BA想做的市场，除了我尽量多满足多消费者，选择性价比高的饰品，另外我们做了会员制，这个会员制是付费的，大家可能之前没有看过饰品操作，就是99块钱我买一年会员年卡，这一年享受产品的五折。这也是我们试图用方法绑住消费者，让他想到饰品的时候想到我们。

BA饰物局联合创始人杨李

另外一点，我们让会员加入我们微信群，这样转化成我们线上的二次消费的可能性。我把这个叫BA数据1.0阶段，我们得到数据我们复购率比同行业高很多。这一年也在升级了，我们原来讲会员更多讲优惠，我们把优惠抓手希望越来越多转到内容上，因为饰品消费很多时候是冲动的，女生买饰品不知道她选什么，甚至她有饰品，更多想买件衣服搭配一下，所以这个点上，我们现在从我们最早的会员衡量的时候，我们看你私域转化率多少，我们也走过不少弯路，后来我们看活跃，我觉得这也是跟另外创始人交流得到的，就是私域的本质不是要做转化，更多的时候要把你高质量客户筛选出来，我们就是做了这样调整，比如加了我们微信以后，我们通过一系列问题，还有我们自己持有的消费数据，还有浏览数据，根据不同的标签对应我们消费者会员分类，同时放在不同的群或者不同的沟通方式经营。原来一个促销信息，比如双11大促推给所有人，发现有一类客户70%购买行为是买促销，我们只推给这部分客户。那一部分可能选择购买上新的，有设计感的，类似的内容，围绕的标签，结合我们内容团队加上数据开发一直在做。这是一个变化。

另外一个变化，就是我们讲的从流量的运营到人群。这结合到上面一个问题也是一样的。传统做零售流量是什么意思，我开一家店，我就要到处做广告，然后引流，有的放气球，放鲜花，做各种活动希望你来店里。我认为这本质有一定的生意。现在通过人群梳理，包括我们讲的标签，私域的运营，结合内容的话，可以由更定制型的，更内容驱动的品牌互动。我跟我团队，不是所有销量都要做，这是我们今年做得很大变化，我希望所有销量一定是有意义的销量。这不是打折你卖了更多的逻辑，更多是我做这笔销量之后能给我品牌加几分，我粉丝量有没有起来，消费者对我品牌感知有什么新的变化。是我们现在大家在做很多销售背后看到的，思考的逻辑。对应来讲，消费者黏性，我们做了这些之后稳步提升。在30天内复购率可以达到34%。就是这样的。

姚兰：品牌层面每一个动作都要有意义。到我们光禹莱特。

王冬：我们这个行业复购率可能不是最重要的，比如从文旅消费来讲，我们可能更多看好评率。复购率是可以探讨的事。我们自己内部就是一半是来自所在城市客群，另外一半来自非所在城市的客群，一半收入来自消费者过来的门票收入，另外一半来自非门票收入。这是通过在国内不断实践出来的。我们跟很多国际品牌、奢侈品品牌做了70多场活动。品牌的需求实际上是拍摄以及做各种各样新产品的发布，我们确实满足了很多国内跟国际的品牌需求。此外我们可能会更加看中产品内容的不断创新和变化。我们基本上在实践3年多以后，想3年有一个25%以上的更新，然后到5年可能有一半或者更大的更新，北京跟上海基本上80%以上内容都是不一样的，也希望未来整个的人口的流动不断打开之后，人们到北京体验，再回到上海体验。对于复购率，我们可能不是特别的看重，反过来我们在美团点评是比较好的例子。我们刚刚开业10天就上了五星好评，去年进入大众点评的必玩榜。99%都是五星好评，产品好评率对我们来说还是非常重要的。

姚兰：咱们偏精神文化领域。

李立勋：刚刚讲到怎样提升用户黏性，作为服务平台的公司，我们就是从提升用户体验的视角做一些切入和服务，这件事情本身就在尝试提升用户的黏性与复购。举一些我们服务过的品牌或者给过的一些建议，有一些品牌是消耗性产品、计划性产品，过去传统电商的时候，大家经常在双11，双12囤一波放在家里面。这件事情，品牌和平台都是被逼的，作为品牌来讲，我把东西卖给客户，至少这段时间他不再买别的东西了，从电商来讲，在我这里买了，感觉不会再去竞争对手那里买，我们在尝试的一件事情就是类似场景，我们建议这类更加追求极致体验的品牌，可以将自己的包装做得稍微再小一点，做小一点的好处是因为这个场景是用户即看即买即想即要，因此不用担心断档的事情。如果你这个品牌在用户心目中是比较固定的，那他下次过来购买的时候便会浏览一下你的门店，其实也会提升客单和复购的频次。

信天翁科技创始人兼CEO李立勋

我们也在尝试将线上线下更好的融合，因为现在很多品牌会把自己线下的门店，不管是自己的还是别人的门店，来作为获取流量、占领客户视觉的场景。但这就存在一个问题，有的品牌线上做得很好，但是往线下冲的时候，就有周转、动销等各种各样的事情，也就是这个品牌线上卖得很好，但到线下场景不一定有线上卖得好，会有一些阻力。这正是我们在尝试做的事情，我们通过线上助力，帮助线下把产品做得更宽，从传统电商角度来讲，传统电商就是产品线足够宽，背后供应链体系效率高，但是体验感足够差，用户看图片并不知道这是什么东西，相反，线下体验非常好，但是产能和客流有限。我们尝试做的这个事就是如果这个品牌线上卖得好、线下不好，我们就会把线上的平台（比如京东、抖音等）给到线下，可以理解为变成分工合作的关系，线下的门店承担了把产品送给用户的功能，那这个产品在线下也会销售得比较好。

这样的话，过去在线上卖得好的产品，现在线下也可以放宽，让客户可以体验的SKU宽度更宽，而以前体验不好的产品可以通过线下的服务来弥补。这些是我们正在探索的事情，包括背后的供应链体系，如果传统电商、新型零售、供应链体系几乎是完全分割的，甚至有的产品结构都不一致，那在未来该如何融合，把整体效率变高，是我们真正要探索的。

姚兰：信天翁合作了很多新品牌。欢牛。

邓周虹：我们欢牛从工作室开始创业，最开始就是客户在微信上买东西，当时复购率非常好原因是我们一直把客户积累在一个池子里面，原来没有公众号的时候用微信，后来有了公众号就利用公众号，让大家注册会员，把会员集中到一个平台上，然后产生了我们的客户私域。欢牛能走到今天也是所有老客户一块钱一块钱买出来的，也是非常感谢所有的老客户。我们未来走下去，也是非常尊重新用户和老用户的每一个建议。

所以，我们秉承着尊重客户及客户所有的建议，尊重客户每一个体感。我们每一天记录客户的信息，就是客户在说的一些东西，我们品牌后端都在收集，都在重视把这些问题解决，其实这些东西客户能够体会到的。未来的话，在产品端需要不断更新SKU，甜品本来就是一个更新变化速度比较快的东西，所以我们在创新这个环节上，一直非常重视。

这两年下来，大家的消费欲望降低，所以需要调整产品的SKU，让我们产品变得更好。以前甜品可能就是下午茶时候会消费，可能大家工作非常的忙，每个公司卷得不行，大家可能有个时间吃饭就很不容易了。所以我们结合大家的需求会开发更多的，让大家能够当正餐吃的甜品，面包类的东西，让我们产品接近民生。我们珍惜与客户一起共渡的时光，因为是支持我们的客户一点一点把我们支撑起来，这是让我和我的团队一起坚持下去的非常大的动力。所以就是未来挑战非常多，我觉得做甜品是一件非常开心、非常幸福的事情。这种幸福感可以在客户群之间，也可以在体现在我们的品牌端散，从而把这份幸福感发散到全国，甚至全世界。

姚兰：好的。这个幸感确实所有人都希望感受到。到我们NOWWA。

郭星君：我理解我们主要做了三块工作，第一块是产品力提升，第二块是商品交付的体验度的提升，第三个是品牌跟消费者交互的流畅程度，刚才几位都有提到，关于产品力提升，比如我们做了很多投入在拿铁的口感上，我们让消费者感觉更适口，我们希望消费者获得的整个过程是足够舒适的。

第二个商品交付体验度的提升，刚才聊到中国咖啡现磨市场变量的第二个变量是随着门店密度提升，消费者获得咖啡的过程其实足够便捷的。咖啡的交付还是相对比较高频的，每天给你交互一次时间成本，不管是进店消费还是外送到手中。

第三块品牌跟用户的沟通的部分，我们会在每个门店建设微信群，跟消费者持续做沟通，我们理解品牌跟用户的沟通好比人跟人沟通，朋友之间有一些争吵，甚至情侣都有争吵，都是沟通不太流畅导致了，我们在微信群持续跟消费者沟通我们的权益、我们的新品、沟通畅通，我们会有很强分享欲，微信群是非常优雅的沟通场景。谢谢各位。

苏道：菜鸟驿站全国10多万家，服务数亿消费者，这个业务挺特殊的。它本身既是社区线下场景中可能最高频的，也是小区里面用户黏性最高的场景。但是这个黏性本身更多还是偏数量规模上，连接质量比较低。原来我们跟用户的连接质量取决于查取包裹、送货上门或到站寄件等较为单一的包裹服务。

为了提高连接质量，我们也在做一些创新的尝试。比如菜鸟驿站社区团购，这是以驿站为场景整合资源创造供给，满足居民需求。同时，我们也在与第三方品牌合作，菜鸟驿站的数字化能力加上商家自身的资源，让我们跟消费者之间连接关系，从过去基于包裹与站点的“点、线”，到后来增加服务能力后的“面、体”，最终建立起数字化协同的社区新消费入口，不断增强社区消费者与品牌之间的黏性，为品牌获取新流量、更高效运营社区带来更多的可能。

姚兰：其实做线下门店的话，其实是一个系统性的工程，因为线下更多是交付的场，其实也离不开线上的运营。最后一个问题，我们在公司层面如何打通线上线下形成业务闭环。苏总开始。

苏道：本质上，菜鸟驿站是社区服务，我们通过数字化，一来完善站点本身的数字化设备和能力，二来是驿站站点和消费者通过数字化线上线下产生连接。比如过去大家收包裹，要从短信查看取件码信息，大家被各种各样短信打扰很困扰，现在有了菜鸟App，就可以直接查看快递的状态以及异常处理、对应的站点是否开门，或者过程中其他差异化服务，这也成为了站点跟消费者生活的连接。

在菜鸟场景里通过线下菜鸟驿站作为交付场，线上APP作为连接场，让它有机通过业务、场景能够结合在一起，这个结合本身是顺其而然的。从菜鸟驿站的数据来看，消费者进入程度比较高，用户本身选择用菜鸟App查件、取件以及跟站点做互动的频次正在不断地提高。我想数字化的方向本身没有问题，但不要过多的区隔是线上还是线下，我们认为数字和工具让大家提高效率就很好。

郭星君：因为我们是餐饮服务，所以我们线上是外卖服务，我们门店又很少提供空间，所以我们线下更多是到店自提服务，2019年我们上线第一家线下咖啡馆，接着我们开了几百家店，主要是外卖服务，在十几个城市。为了让用户有更真实的体感，接着我们在线下开店，我们理解除了品牌之外，我们希望建一套触手可得的服务网络，对于消费者来说外卖是很好的体验，但是外卖并不在你生活动线上，所以我们开店逻辑希望我们门店、我们的咖啡就在你生活的动线上。这样整个体验变得更好，所以我们过去的一年多我们持续在线下建门店网络，我们上个月一百多家门店在成都武汉等城市落地，都是在写字楼一楼或者社区沿街，我们希望线下的服务和履约能力，跟线上的外送服务跟履约体验可以互相打通。我们把主动权交给消费者，如果我们的门店不在你身边，你可以通过外卖享受我们的服务，如果在你身边，你可以线上下单到线下自提享受服务，这个主动权交给消费者。

NOWWA挪瓦咖啡创始人郭星君

邓周虹：我们从一家门店的时候就还是采取预定的方式，那个时候还是H5页面，那个时候线上预定，然后到线下取。那个时候还是供不应求状态，当时的面积非常小，一天产能就这些，所以用了这么一个办法，但是这个办法到现在来讲也是非常巧妙办法。因为，像我们这种短保的东西，我们大部分70%以上只卖一天，这样对我们前端，预定的环节如果做好的话，对我们生产做比较准的预估。所以，我们从那个时候开始到现在小程序，都是一直在沿用的，大家在小程序上提前下单，下单完了再到我们门店自取。这样来取的时候就不会说我明明想吃这个东西，但是下班就是这个点，下班了卖完了怎么办，因为我们不可能预估这么精准，每天来的点还是所有都是非常全的，所以我们用这个方面保证下单体验感和购买体验感。

除了私域，我们也参加了美团等三方线上运营平台，主要就是我们有总部的团队，看一下总盘是怎么样的，然后我们大概保证自己的盈利点的。因为三方线上抽点非常厉害，假如一个不小心，可能你上外卖就是亏本的状态，所以我们总部主要负责这块，让我们能够参加一定的活动，同时保障一定的到手率。其他平台我觉得天猫上还是可以花一点力量的，所以我们会在今年做更多线上的品类，更多打一些天猫客户，因为是公域流量，还是有一些流量可以进来的。也不能浪费这个资源，毕竟我们这个店都开了，我是这么想的。

李立勋：我们其实是做同城零售的，刚刚几位嘉宾有做食品的、做咖啡的，我们是做标准零售品的，对于标准零售品，我们自己理解为线上和线下的结果，大概有两个视角，第一个视角，如果把线上当做工具，预定或者其他操作，你原有客户，其实是建立会员的体系，这是一种线上化。

另外一个是线上和线下的思考视角，就是邓总讲的公域和私域的流量，我们思考线上线下的融合，今天有很多线上品牌希望买一个线下门店，但是有些品牌已经证明了确实不大成功，又退出了；有一些品牌其实线下做得很不错，转而在线上又做起了半日达，然而这个量跟原有线下商场量相比，比如到店一天10万人，线上一天100万人，这是100：10的概念，但是销售额没有做到100：10，反而是10：100，就是反过来的。

我们在想过去电商的发展，曾经很多企业说自己传统能力很强，也可以成为电商很强的，像苏宁、国美这样。然而，历史已经证明了他们不是一个物种，或者说不同的物种按照同样的思路想法去做，其实并不一定能够成功。我们做同城零售，观察品牌或者平台怎么做，发现这里有一个误区，无非就是做线上，把线下搬到线上，我觉得这不大对，线上线下可能是分工上的融合，而不是PK和竞争，就像大家装空调一样，我在京东下单，其实是这个品牌旗舰店，最后给我提供服务的是线下的某个商场。

过去，大家在竞争的时候，有线上和线下款之分，这个就是被逼的，我既不能打你，你也不能打我，大家握起手相互成功，你赚你服务的钱，我赚流量获取的钱，相互帮助，不要想着我占你便宜，你占我便宜，就是希望通过线上流量转化成订单密度，落到区域内的点位之后能够让这个点位宽度更宽，放大线下体验的SKU宽度，目的就是让他下单，两方都好，这个就是我们在思考的线上和线下的关系。

姚兰：分工的融合。讲得很重要。光禹莱特。

王冬：大家购买的服务是来自于线下体验，体验后的整个感受，再反观到线上。线上可能会变成长期的一种曝光、营销，以及下单。在国内，我跟上海同业做过交流，我们在线上占比应该是最高的，属于文旅目的地类型，基本上占到90%以上。无论是在比较关注的美团点评，还是2020年底开始抖音进入本地生活之后，一些新的线上化平台我们比较关注。我们在线上充分曝光，线下的体验产品非常适合线上曝光，无论是图片还是视频。

上周抖音生活服务部在上海和我们一起做了一个挑战赛。其实去年也在做，今年就是做抖音系的合作。16天左右的时间，集中曝光，冲击阅读量、播放量。这是线上的公域和私域。私域上，我们在上海做自己H5页面，还有公众号，公众号留存22万粉丝，从3月份到7月份我们大概少掉20%，因为上海封控的原因。很多人，很多其他公司找过我，说你们这么好的流量，是不是可以变现，包括银行、信用卡，到今天为止我们也没有去变现。我们觉得公众号是非常有作用的，可以帮助我们获取到非常好的用户体验之后的需求表达，他是不是满意，不满意在什么地方，这是非常重要的。比如我们现在100多万、20多万粉丝以后，粉丝会提各种各样需求点，分类别表达，所以在北京的时候，我们就把我们主题发生变化，上海叫无界，让大家探索发现。到北京，就是更加直接的给予大场景，进去非常震撼，有视觉冲击。这都是来自100多万人给到我们他的满意与不满意的点在什么地方，我们基于这一点，不断给我们产品进行更新，提高。

杨李：我们零售很多时候是运营驱动，细节有很多，我概括几点。一点就是如果要实现线上线下闭环，最重要的基础就是数据的闭环。很多传统零售有挑战，我们知道他们对ERP改造升级，甚至附加一些所谓的微信小助手的功能，成本很高。组织变起来很难。对我们来讲，因为是一家新公司，我们在布局线上线下打通，以及流转，包括人员KPI考核，我们布局相对有后发优势。包括内部有几个指标EXCEL，门店端看到数据是一样。基于数据我们可以做实时考虑，所以灵活性很高。

第二点，组织闭环，刚才谈到，对于我们这种业态其实有很多触角是终端门店的导购，我们导购有将近1000名，这其实对组织的升级、学习，KPI设计，有一些貌似逻辑上严谨，但是门店根本实现不了，你想要看客流，看转化，整理商品，然后客单，转化会员，很多的。所以这个时候我们也会做一些目标是这个月考，下个月换。中间有一些调整，这样关于生意的时候，能够做到一些线上指标的情况这个组织部分。

第三部分，我个人感觉就是整个的闭环在我们做任何活动跟策划时候，千万不要让电商部门跟线下部门割裂。比如，我们现在没有所谓单独电商策划和电商运营。我们当然很多是线下+小程序，我们也会有天猫，我们从整体的从产品的上新，会员的活动都是由营销部牵头的。就是这些所有东西在设计的时候。比如我发新，线上发线下领。比如我在线下做会员活动怎么通过游戏再到线上领积分一些其他东西。这个保证我们从初始端做这件事是全面考虑的，不是渠道，而是消费者行为上带来什么样不一样的营销活动。就这些。

姚兰：我们几位嘉宾也都聊得差不多了。我们今天最后一个圆桌环节到这里结束了。大家永远要对消费有信心。谢谢大家。谢谢各位圆桌嘉宾精彩的分享。