2009年诞生的BC站经历了三个重要的转变，现在正在经历另一个大转折点：——社区产品的商业化。BC能否成功越过这个分水岭，走出自己的商业渠道，开启新的社区商业时代？这篇文章的作者对BC的商业化进行了深入的分析，一起看看吧。

座真楼。

，诞生于2009年6月26日，这个小破站经历了经营正规化(陈锐2011年促进BC企业化运营)、IP正版化(2014年7月首次推出正版新版)和内容破源(2017年前后相继推出美容化妆、知识)

如果说前三次转折点是站在向坚不可摧的社区发展道路上的三个生死关，那么这次转变很可能是一个新的分水岭，甚至是整个中文互联网社区产品的分水岭——社区产品的商业化时代。

能够代表所有人心中真正意义上的社区的理想地最终不会依靠“为爱而发展”的故事，在资本市场上始终动摇，而是会开拓自己独特的商业模式，拥有真实可靠的力量，更好地建设更宏伟的社区理想国。

11月29日，BC发布了第三季度财报，日平均活动用户数为9030万人，月平均活动用户数为3.33亿人，同比增长25%。这是今年连续第三个季度的通知增长，日活用户规模接近1亿人。随着用户规模的迅速扩大，BC的社区基础没有像预期的那样被稀释，用户的停留时间也同时突破了历史最高值96分钟，比去年同期增加了8分钟，本季度的使用时间同比增加了37%。

对于做社区的人来说，看到这组数据有点意外。这不是单纯的账面数据好，而是作为虚拟的“城市”，B站这个共同体的基础和底层地区生态结构已经具备了承受大规模用户增长的同时不造成人群冲突或圈层文化稀释的条件。具体来说，要达到这样的数据，必须在这几个方面具备基础条件——

1)已有新用户或多层用户迅速融入BC自有文化，具备快速满足内容消费需求的能力。

2)已经有不断的创作者孵化和稳定的内容供给周期，内容的发展会跟上用户规模的发展速度，更重要的是，从长数据来看，创作者的成长速度会跟上差异化用户的内容需求。第三季度，B站月平均人数为380万人，同比增长40%，月平均投稿量为1560万人，同比增长54%。BC的内容造血能力比规模增长快，仍有进一步扩大规模的空间。

这得益于很多点，比如story模式对重型视频制作生产力的大释放。例如，一次身高三连的社交货币“支付”方式的培养，可以让创作者得到更多的正面反馈。例如，我认为更成熟的创作者的收益途径和方式，当然，更核心的老苏是圈地氛围和创作氛围的浓度。

3)已经具有不同圈子、文化、年龄属性的用户组可以相互融合，也可以获得各自的基础分发、产品和内容结构。

。但是在财报中，人们更高兴的资料肯定是BC站的商业化。B站第三季度销售额为57.9亿元，同比增长11%，毛利率环比上升3.2个百分点，达到18.2%。随着用户持续高质量增长，市场和销售成本同比减少了25%。在用户高速增长的同时，赤字变窄，毛利上升，这是BC大规模增长以来的首次逆转。但这并不是老苏认为BC很快就会带动社区产品商业化的原因。这里的毛利上升主要来自人员的成本节约和营销及营销成本的大幅削减，从联合三点的角度来看，那都意味着——B站已经在运行属于社区的增长出轨。

B站作为一个社区产品，已经摸到了社区增长的可持续模式，可不断持续供血，不断持续增长，并且B站当前的供需比远远还没到这个社区的极限——B站至此正式告别“增长焦虑”阶段。

那么为什么老苏会判断，B站很有可能即将迈入商业化的告诉发展时期呢？这个其实和这次财报没有太大的关系。主要是老苏判断，作为整个B站整个公司真正摸透社区规律和俯瞰社区这盘棋的操盘——陈睿，他心中的那个可以释放自己洪荒之力的界限越来越近了。只要B站迈过那道门槛，陈睿就会正式从狼后虎、腹背受敌、内忧外患中抽身出来，全身心投入构建他心中所理解的社区商业化模式当中。而届时B站将成为首个迈过这个界限的超级社区，并将正式开始不断地继续创造新的商业故事。

当然并不是因为短暂一时的亏损缩减，老苏才有以上的判断。有以上的判断，主要是作为同样从事社区工作多年的老苏，隐隐约约地能看到，之前那个无形的界限正在变得越来越弱，而前的陈睿即将要从中解放出来，全身心投入商业化当中。

01 1亿DAU——B站不得不迈过的生死门槛

一年前，老苏有幸和B站CEO陈睿有一次一对一的深度对话。彼时的B站，刚靠着TV端的扩展和布局突破7000万DAU大关，但这对于做社区的人来说非常清楚，这并不算一个健康的增长模式。而同一时间沉寂已久的小红书突然公布自己DAU同样是突破5000万大关，抖音日活突破6亿，小破站前有抖音巨大的流量所产生的对潜在消费用户群体的可怕虹吸，后有小红书快速扩张带来的从创作者端釜底抽薪。

陈睿站在落地窗的窗口，眺望窗外的灯火，问了一个问题“你认为现在的B站增长更重要，还是商业化更重要”。

可能很多人回答都是商业化更重要。但陈睿的观点则超出两者，在陈睿看来，商业化、增长并不是二元对立的，并且二者都不是目标而是手段，是让这个社区更持续成长的必要前提。

按照陈睿的理解，我们可能要打破一下世俗的观念——增长、商业化都是为了给资本讲故事。重新按照社区业务的发展路径来理解社区的增长与商业化，就能朦朦胧胧明白，2022年一整年时间陈睿为什么卯着劲推动B站一路高歌猛进增长，以及为什么又在当下节骨眼亲自领军B站的游戏部门，重心开始全面倾斜游戏。

时间回到2021年的冬天，抖音突破6亿DAU大关，抖音的时长高达140分钟，抖音作为国民现象级内容平台，几乎快要把大部分用户的时间和注意力吸走。更糟糕的是，巨大的流量和巨大的商机，让一批又一批的知识领域优质UP主，纷纷在抖音开号运营，抖音的内容也因为流量和商业先天优势虹吸起各平台的创作群体。

如果再放任不做出对策调整，可以看得到的未来就是无论是我们所谓的“娱乐性”内容，还是高信息含量的有价值的内容，无论是什么风格的内容，普通用户都可以在抖音上一览无遗。在有限时长和注意力争夺中，越来越多的用户将只使用抖音一个视频APP平台，就会占据完自己所有的注意力时间也确实能满足自己多元的内容需求。作为直接竞争平台的B站，虽然能凭借自己独特的社区氛围留住部分忠实的社区用户，但不可避免的是B站将再无缘增长。

“不增长也许对于做一个小而美的社区来讲未必不是一种选择”，这其实可能只是一种伪命题。社区如果停止增长，就意味着无法再为更多创作者提供成长和上升的空间，新晋创作者的生命力流失，这个社区会被少数创作者占据话语权，内容的多样性也会流失，进而导致大部分核心用户流失，如果这些少数占据话语权的创作者也流失的话，阶层固化，这个社区将进一步失去活力甚至逐步萎缩被蚕食。

屋漏偏逢连夜雨，如果说抖音因为巨大的用户规模虹吸着用户进而影响者B站的进一步增长。那么小红书的骤然起势，则是直接精准地扼住了B站的咽喉。小红书在内容品类上的差异，让小红书吸引了一批一二线城市的年轻用户，在内容品质和人群定位上B站和小红书是存在直接竞争的。小红书的规模迅猛增长，并且纯依赖移动端的增长，意味着在2021年这个时间点，小红书的用户规模实际增速是超过B站的，并且小红书也同样开始大力发展短视频内容，小红书视频内容占比超过X%。这就造成了内容和目标人群的高度重合。

在品类上，B站当年重中之重是做出了生活区和美妆区，迄今为止，B站生活区占据了巨大的流量，在这两个品类上小红书和B站直接撞衫。而彼时，小红书因为更贴近广告主，UP主变现看起来似乎更加容易，更是对B站生活区和美妆区产生直接冲击，如果不能摆脱增长困局，不仅将丢失美妆区优势，也将彻底告别广告主的青睐。届时，只有二次元年轻人故事的B站，在商业化道路上更加艰难。

面对两路夹击，2021年的冬天，在陈睿眼里B站只有并只能有一条路可以走——增长。增长到能够不被抖音逐渐蚕食的规模，增长到形成自身增长正向循环和小红书拉开差异化。我想，也就是在这样的一个寒冷的冬天，B站默默的铆足劲告诉自己，必须以最快速度攻破1亿DAU大关，与小红书拉开差距，抗衡抖音的蚕食，并找到可持续的B站的增长飞轮。

再回到2022年的冬天，第三季度财报B站DAU已经达到9030万，并且这还只是截止Q3的数据，B站现在很有可能无限逼近那个可以放手一搏大力投入商业化的界限。这个时候B站摆脱了生死问题，商业化将成为最核心的推动B站社区进一步发展的手段。

在流量规模上不显著落后的情况下，要去进一步拓展创作者，让创作者持续不断的创作更优质的内容，就必须去构建一个更健康的商业生态。

这个时间点，来了。2022年11月，陈睿亲自负责游戏。我相信这个全中国最懂社区的“睿帝”，一定是经过深思熟虑和判断选择先从游戏开刀，带着早就攒好的劲大干一场。而作为长期社区业务从业者和观察者，我相信，以陈睿对社区的深度理解，游戏的商业模式并不会只是简单的用流量给游戏导流的把戏。

02 B站的商业无限可能性——社区真正商业模式的拆解

以老苏对社区业务本身的理解，我尝试来分析下，社区的商业模式的独特之处——社区商业模式的核心爆发点并不是单纯的基于流量规模效应的变现。

什么是基于流量规模效应的变现？大家耳熟能详的：

老苏认为这些都是与社区本身的业务模式无法结合，而是在利用用户端的流量，通过导流或洗流量的方式，让用户产生与社区平台属性本身不想关的交易行为。

1. 什么才是属于社区的独特商业模式呢？

一言以辟之，老苏认为创作者、平台、用户之间三方受益的商业模式才是社区较之于其他内容信息流平台真正的商业模式上的差异和优势。

为什么这么说呢？社区之所以受资本青睐，从资本运作角度来讲，社区是唯一一个借助用户力量发展自身的特殊产品形态。

我这么来对比参照下，可能就更好理解。通常来说，从公司经营角度来理解，大部分内容型产品的发展模式是用一定成本来引入或制作内容，通过所引入内容来吸引更多用户规模，再用用户规模赚取广告等流量变现收益。成本角度来看，用户规模、商业收益是和成本投入成正比的，内容成本结构是很难优化的并且会伴随市场竞争而水涨船高。

但是社区就完全不同了，社区的内容由用户生产，虽然在经营UP主上依然有一定成本，但是这个成本在逻辑上是可控也可持续降低的。更重要的是，社区内容所吸引来的用户，会进一步转化为内容的供给方。社区在内容领域是唯一可以生生不息完成内容资产累积，并与用户规模增长形成正向循环的产品形态。也就是说，社区产品理论上，越做到成熟，内容的边际成本越低，增长成本越低，未来的利润空间越大。

所以如果这时商业模式本身对创作者也有利，满足创作者、平台和用户三方有利。那么就能进一步促进这个循环加速，规模递增，营收递增，而成本递减。

按此推导，完全有很多办法将广告、直播、电商转变成为能够促进整个社区商业生态加速发展，而不是单纯消耗流量看变现转化漏斗的导流游戏。

这里面大家已经比较熟悉的就是，UP主商单模式。B站花火平台于2020年7月建立，2021年底，花火平台已经入驻2.2万名UP主、4200个商家，品牌复购率75%发展迅速。可以说这里的营收推动B站进一步扩大规模和商业化都是至关重要的。

我们不妨将想象力打开一点。

例如：如果电商也和UP主结合呢？换个思路，B站的商城不是简单从流量意义上去理解所谓二次元电商，花重金购买一批又一批的商品IP和独代；而是转而卖创作者的手工品、画作、自制商品呢？孵化出更多个李子柒呢？单是李子柒IP的相关衍生商品2021年销售额已达30亿。

可能这时候很多人站出来反驳，这种商品品类供给有限，李子柒这种影响力的UP主很少等等，存在诸多问题和困难。

那么我们把思路再打开一点。

如果我们帮助各类UP主得到官方IP的衍生品开发权，并建立一个成熟周边厂商供应链，像花火一样帮助厂商和UP主建联，开发商品呢？当然，实操中肯定还是会面临很多问题。

那么我们不妨再把思路打开一点点。

如果借用web3技术，把内容变成虚拟商品呢？头像、表情等等。担心UP主个人开发能力的话完全可以引入中间角色，彼此合力开发。并不是所有的环节都需要平台自身完成，平台只是搭个舞台。

也许以上的举例，都不那么靠谱，但其实从底层来说，没关系。关键的是，当我们理解社区的底层商业模式以后，才能挖掘出“大众”商业模式在社区真正的潜能，并开发创造出更独特的商业模式。

社区的商业化空间，必须依赖自身规模么？

老苏做社区多年，也一直在思考一件事情：社区的商业模式一定是与社区本身的规模线性相关么？

如果答案是肯定的，这中间的相关系数各种APP都一样，那么为什么要这么费劲经营一个复杂的社区呢？直接参照头条模式不是可以流量变现效率最大化么？

而社区本身最大的“短板”，恰恰在于社区的用户是需要养的，需要达成用户之间的平衡。这样高粘性、高活跃的用户，如果仅仅只是“流量规模”来衡量和变现，简直是暴殄天物。

所以，老苏大胆假设，社区的商业化也许并不完全是一个规模游戏，而是质量游戏，是固定圈层人群的高度信仰所产生的溢价。

这里拿粉圈举个好理解的例子，如果只是卖货，一个4A大小笔记本的价格无论多么精美最多可能也就卖到10元-50元区间，但是如果是明星的签名款，那么它可以卖多少呢？

当然，不可能批量制造“签名”这种稀缺元素。但是在笔记本上定制相关应援色或语录的定制品则要简单得多，而且它是相对稀缺的，因为正常的电商平台面向的是大众销售，对于非圈内用户来讲这些附加信息没有价值。

这种由圈层文化信仰所附加的商品价值，不仅能够制造很大的稀缺性，还能满足供不应求的圈层用户需求，更重要的是：溢价巨大。

如果，我们再加入一个条件，让圈层内的核心UP主来附加这个“圈层文化属性”呢？这样就进一步形成一个良性循环，圈层稀缺、圈层用户刚需、圈层UP主参与、平台提供标准化流程的商业模式。

当然，这也只是举例。我相信像这样的圈层文化属性，还隐藏在非常非常多细分的领域当中（比如得物、比如潮玩族、比如棉花娃娃），具备巨大潜能。一旦B站开始深入开发，至少是有机会点燃许多个全新市场的。

老苏的第二个假设是，如果B站在圈层文化下孵化了诸多实体或虚拟的衍生物，这些“商品”具备稀缺属性。那么，B站只能靠自己的流量来消化这些独特商品么？

为什么不能授权到更多主流电商平台或内容平台售卖？版权属于平台共同开发，创作者或平台售卖所得依然需要与B站分一杯羹。借助抖音、快手直播等方式，理论上变现更加可观（比如卡牌、盲盒）。

换句话说，B站商业化将可以借用任何大流量平台的“势”，发展自身的圈层“文化”和稀缺“商品”。

我们再做进一步推演，这种圈层文化商品一定要是手办、手工、手账或绘本头像等等么？如果将创作者的创作能力和圈层文化属性附加到一个大众主流的商品之上呢？

比如二次元画手与阿迪共同推出手绘版运动鞋？

比如国风绘画UP主与优衣库推出国潮T恤？

比如把顶流的名字缩写印制到口罩上？

老苏的第三个假设是，如果以上都是可行的，那么未来社区商业化，核心比拼的到底是什么？

老苏认为，还是创作者本身的创造力、产能，以及用户圈层文化的粘性。这两者将分别决定社区可开发“商品”的产能，以及溢价空间和可命中的用户规模。

准确来说，创作能力和商品开发之间的关联度越高，越容易实现真正深度的商业模式开发。这种关联度如果是能和越大众的商品结合，那么可拓展的商业规模也就越大。

同样按照这个假设，对B站来说，即使是游戏的未来，也绝对不仅仅是依靠B站精准人群所带来的游戏营收突破；而是真正将社区融入到游戏的开发和全网营销中，让UP主利用自己的推广能力、创造能力对游戏施加圈层文化属性，提升溢价和稀缺性，才是真正的想象空间。

这也是为什么我们总认为，小红书的商业化更容易。因为小红书的创作者离生活更近，离商品更近。但按照以上的假设，小红书的这种“近”只是基于内容创作推广能力的另一种“流量变现”，而还没有像李子柒这样IP和商业产能结合。

所以从这点来讲，手握诸多类型创作者（包括但不限于绘画、手工、音乐等等），且创造力远优于小红书和抖音的B站，未来的商业空间，或许拥有更多可能性。

2. B站抵达超级社区的障碍

当然，假设只是假设。B站要真正抵达一个具备更高商业价值的超级社区，仍有着许多需要艰难逾越的新门槛。

1）社区商业化的落地执行难度大

如何让整个团队对社区的理解，保持和CEO相同的方向，保证执行过程中不走样，而是能与社区生态紧密融合？这可能是B站最大的痛苦。社区与其他产品不同，它很难像一般商业产品一样，按照模块拆得清清楚楚。牵一发而动全身，任何一个调整都会传导到创作者、内容、用户等各个生态环节，需要有更全局的视角和理解。

2）社区的商业模式只是蓝图，B站需要和时间赛跑

目前，没有任何一家公司彻底跑通社区的商业模式，在一个新事物诞生过程中还有着无数的弯路要走。B站需要和时间赛跑，在资本失去耐心，用户被竞品吸引走之前，快速跑出来，无疑先要从游戏入手。但即使陈睿亲自带队，胜负尚未可知。

3）真正深入UP主和圈层构建商业模式，效率低

术业有专攻，任何垂直领域的商业模式都早已有相关公司深入，论聚焦和专业度，往圈层纵向发展，一定打不过真正做这块生意的公司。而万千圈层，如果真的都要纵向深入，资源如何分配又将成为一个致命问题。

所以，到底什么是最合适的切入方式，还是个未解的难题。

不过，这些并不妨碍B站商业收入的持续稳定增长，即使没有创造出全新商业模式。凭借1亿DAU和长达96分钟的用户时长，B站本身已经拥有比较足够的商业空间。要知道，B站的广告依然是极其克制的，内容付费也是极其克制的。

最终，B站到底是否能成为全国甚至全球独一无二的超级社区产品，能否走出一条属于B站自己的商业路径，开创全新的社区商业时代？

终点尚未可知，但今天的B站，已经从“风陵渡口”启程。

专栏作家

苏青阳，公众号：互联网苏青阳，人人都是产品经理专栏作家。先后任职阿里、腾讯、美拍、云音乐，负责过微淘社区、腾讯看点、云音乐社区业务。

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