制造企业普遍缺少操作员工，企业各种招聘奇招层出不穷，高薪诚聘招聘专员。有些企业，即使招进来了，也流失率很高，老板很苦恼，人力经理也焦头烂额。如何才能招得到人并留的住人呢？这个问题已经成为困扰企业的一个难题了。

企业都非常重视员工流失率的问题，有些企业把员工流失率作为管理者绩效考核的重要指标之一。因此，在员工提出辞职时，各级管理者都非常重视，当面沟通，促膝长谈。人力资源部也很重视离职面谈，效果还是不理想。管理者多数只是尽心，人力资源部多数只是按规定流程走了形式，做了记录备领导检查。有些企业的人力资源部高度重视员工离职面谈，试图找到员工离职的原因，有几个人力人员找到了真正的原因呢？作为管理者，你的员工为什么离职？直接管理者基本都知道员工离职的原因，大家都只是找个理由踢皮球，推卸责任罢了。

在同一个区域内，如果企业的口碑明显比其它企业好，待遇与市场持平或略高，工作流程顺畅，工作不那么闹心。那么，附近企业的员工，很容易就向那家口碑好的企业集中，附近的企业会变成那家口碑好的企业的员工培训供应基地。如果企业找到了自己问题的根源，完善机制，能够吸引员工就是最好的招聘，吸引员工比招聘员工的成本低很多，可供选择的熟练员工就多了很多。

大家可以统计新员工进入公司第一个月的效率，普通操作岗位，技术难度要求不高的，新工可以达到正常效率的80%左右，技术难度要求高的岗位，新工生产效率只有正常效率60%-70%的也不奇怪，大家仔细看人力资源部的新员工的人力成本统计表就知道招聘新员工的成本有多高？仔细看车间统计新员工的生产效率就知道生产成本有多高？很多企业没有统计新员工的成本，有的是不专业不知道，有的是很专业，但担心老板知道了惹麻烦，打破了一塘静水，破坏了和谐的团队关系，多一事不如少一事，能过日子就可以了。有责任心的人力资源人员会对老板说这些问题，但很多专业度不够，没有数据支撑，只能说表面现象，不能给出具体的解决方案，甚至只是要求给员工加工资添福利，老板听了很烦，人力资源人员就抱怨，牢骚，事情就不了了之了，天下又恢复太平了。

一线员工流失率高的这个问题的根源是什么呢？

生产一线员工非正常离职会找很多理由，多数是借口，真正有实际情况需要离职的人不多，离职真正的原因，叶锋的工作统计，大概有四个：

1， 不开心：

(1) 制度文件躲在文件柜里，员工不知道制度的内容或知道一些大概内容，领导平时不培训制度或培训只说大道理或培训不到位，等到员工违反了制度或出现了工作错误了，就以罚代管。

(2) 很多员工是冲着企业的名声而来，因不满意直接上司粗暴的工作态度和工作方法而离开。所以，企业对管理者的工作态度和沟通方法要进行有效培训。

(3) 极少数公司，经理是副总的老乡或同事，主管是经理的老乡或同事，操作工

有数量不少的人是班长或主管的老同事或家乡带来的，层层复制这种招聘方式。极少数管理者拉帮结派，和管理者关系好的人得宠，企业管理失去了公平性，导致了部分员工的离职。企业想处理，牵一发而动全身，也有少数企业被这种拉帮结派的现象绑架了。

(4) 有些公司没有明确的管理机制，很多基层管理者想做好，但因管理机制不完善，无法发挥而做不好，管理者散失信心而放任。

2， 待遇低于市场同行业。

多数企业的管理者工资与员工的工资没挂钩或利益影响不大，所以，管理者对员工利益不够重视。多数私营中小企业的员工是计件工资，管理者误以为员工的工资是计件的，做多少事情给多少钱？不需要管理。

计件员工的工资低的原因分析：

（1）计件工价标准偏低。

（2）直接管理者工作不到位，生产效率低，导致员工实际工资低，批量质量问题的返工，工人没钱。所有因管理不善，本来是管理者的责任却全部由一线工人承担。

（3）公司各种管理不善，企业没有去建立完整的管理机制，没有追究管理者的责任，受伤的都是一线员工。例如：车间停工待料误了工时算工人的，工人没有误工的工时工资。例如：工艺设计不合理或工程结构的功能不稳定，产品不合格品率高，导致工人计件工资低。例如：销售订单过于零碎或生产计划不合理，生产线更换频繁，换生产线浪费的工时由工人承担，生产直接管理者不愿意得罪人，都搞关系去了。或者直接管理者反映强烈，但公司没有及时处理，反映次数多了得不到解决，还得罪了不少人，直接管理者失去信心了，就不再做坏人了，反正对自己的工资没有影响。等到员工流失率大了，找了100个理由和解释，什么90后不好管，什么工价低了，食宿不好，凡此种种，不一而足，没有人会说自己的管理有问题导致了这种情况。

如果管理者不关心员工的工资，不关心员工的心情和生活，员工会招不进留不住，企业就变成了其他同行企业的培训学校。即使企业给出高工价，因为管理不善，员工实际也会是低工资，恶性循环，这需要公司副总组织和主导建立完整的管理机制，管理者必须除旧革新，以创新思维来工作。经常说 “不可能”，“没办法”的人都可以离开公司。

3，吃不好住不好工作硬环境不好。因为这种情况提出辞职的员工很少，但企业也必须重视。

这么多问题，怎么解决呢？叶锋认为：

（一）改变管理观念：

1， 企业要有“选，招，育，留”的观念。降低员工流失率，企业要想留住员

工，从面试选人就已经开始留人了，对于那些频繁跳槽的人慎重录用，而不是等到员工递交了辞职报告以后才来做思想工作。离职者心已动，有些人已经去意已决，企业花费再多的精力也不一定有好的效果。

2， 企业要高度意识到：老员工，不需要培训，生产效率和产品质量都有保障，

新员工，即使管理者跟在身边培训，效率低，还经常质量问题频出。如果是一些以机器设备生产为主的企业，新员工会严重降低企业整体产能。企业不要只是口头上重视员工流失率，仅仅与管理者的绩效挂钩就完事了。需要员工流失率超标的部门管理者报告具体原因和解决方案并跟进执行效果，真正把员工流失率的问题提升到公司的管理层面协调解决。

3， 制度的主要作用是用来培训的，领导者严格自律，以身作则，让员工上行

下效，自觉遵守，达到人人自我管理的目标。制度的主要作用不是用来罚款的，御赐的尚方宝剑的主要作用是用来威慑人的，不是是来杀人的。而很多企业在管理实践中过份强调制度是无情的，这个理论没有错，关键是在制度无情的执行之前，企业有没有验证管理者的培训效果是否到位了？很多企业确实有培训，但绝大多数企业没有验证管理者的培训效果是否做到位了？叶锋经常强调，管理无论形式再好，差之毫厘，谬之千里，只要最后一公里没有打通，没有彻底落地生根，神奇的武功秘籍就基本无效了，这是职场中非常非常普遍的现象。为什么频繁使用尚方宝剑还是执行力不好？管理者需要反思自己对制度的主要作用的理解是不是有问题？

4， 公司要明确和宣导一个观念：

所有管理者都是非人力资源的人力资源管理师，优秀管理者首先必须是一个合格的企业培训师，企业把培训列入绩效。

（一）具体解决的操作方法：

1，产品试产的严肃性和严谨性：确保产品的工程质量正常，产品功能稳定，装配工艺合理。

2，呆滞销售货号：对呆滞销售货号的适当清理，避免过多的呆滞销售货号导致生产线的频繁换线。

3，生产计划的合理性：确保计划的相对稳定性，如果生产计划不合理或物料不及时，生产计划隔天就变了，这么快的变化，浪费的工时很多，工人会很烦，班组长会无所适从或放弃有效管理。

4，建立合理的薪酬机制。

（1）明确各部门的职责，明确划分各部门的责任界限，明确领导责任。各人的兵各人带，各人的孩子各人养，各部门的责任各部门自己承担，给其他关联部门造成损失的要赔偿，要与责任人的薪酬待遇紧密挂钩。

（2）让管理者的待遇与员工的工资紧密关联，一荣俱荣，一损俱损，让管理者关注员工利益就是关注自己的切身利益。

5，生产管理者的职责要明确：

（1）先师傅带徒弟，现场教会员工的技能技巧，工作流程，方法，让员工不“茫，盲”，做的心里顺畅。

（2）利用班前会培训公司的制度，让员工自觉遵守。班前会培训以后，管理者要每天跟进，利用班后会与员工一起验证效果。遇到违反者，及时提醒教育，切不可培训不跟踪，等到违反者太多了，众怒难犯就抱怨90//00后不好管理了或严厉处罚而造成混乱就以制度是无情的理论为借口。其实，是管理者没有及时有效控制源头而已。

（3）生产管理者必须每天关注员工工资，对工资低的要分析原因，找出解决的方法，而不是登记完了就完事了。生产管理者要每天利用数据进行有效管理，制定纠正预防措施。有的生产管理者连每天的计划达成率都是大概，全检报表很少去看，对各种工作标准都不是很清楚，甚至是公司没有制定标准。因为没有标准，也不知道做的好还是不好？因为没有标准就没有压力，生产管理者只是每天按部就班的在上班。这种生产管理者只是在维持秩序，是勤奋不动脑的在认真工作而不是用心在工作。

叶锋在巡视生产现场的时候，会经常提问车间管理者：“员工昨天的工资是多少？上个班是多少？为什么低于标准工资？釆取了什么措施？”。如果现场管理者回答不出来，就会视为管理失职。叶锋怕他们忘记了，直接写在岗位职责说明书里。

管理者是否重视员工的工资？是有公司的管理机制决定的。如果公司以绩效论英雄，管理者就会重视数据，重视绩效。如果公司只是看管理者勤奋，吃苦耐劳，听话，凭领导个人的感觉来评价管理者，管理者当然就可以不重视数据和绩效了，只需要经常在领导面前表演就好了。

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