北京东直门一家开了6年的美容院，门口的招聘牌子已经挂了4个多月，却还不见新店长的踪影。员工越来越懒散，门店生意越来越难做。

“朋友介绍的都不合适，招聘广告到处发，但来面试的人太少，觉得还不错的，又有顾虑，毕竟不是自己一手带起来的。”这个店是王总的第7家连锁店，2019年过完春节，在这里干了4年多的店长跳槽了。“听说下家承诺股权，要是早知道这样可以留人，我也可以啊！”

店长离职，门店处于无人管理的混乱中，业绩一直下滑，这是很多老板难言的伤痛。店长作为门店管理的第一负责人，是连锁企业的关键核心岗位，如果遇到一个管理经验丰富、能力出色的店长一定会想尽办法把他留住，想要通过劳务关系把人绑住是完全不可能了，价值观和利益的软性绑定才是长久之策。

相较于美业，餐饮行业连锁化更强，体系建立更加完善，对美业具有一定借鉴意义。

海底捞：师徒制分享利润

海底捞创始人张勇为解决“店长复制难”设置了一种“师徒制”的激励模式，从管理层面充分激发了现有店长对储备店长培育的积极性，使得储备店长数量充足，为门店快速扩张打下人才基础。

在海底捞，A级店（最高级别）的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人。师傅通过培养徒弟成长为店长后，就可以获得徒弟店的利润提成，带出多位徒弟可获多家店的提成，当徒弟再培养出徒孙时，师傅也可在徒孙店获得一定比例的利润分成。

师父的工资分为基本工资和浮动工资，其中浮动工资属于利润分享的范畴。

浮动工资=自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

⭐⭐适合快速扩张阶段的连锁企业

师徒制是美业人才培养的一种传统方式，新员工来了马上进行拜师，由一名老美容师从手法、话术、营销等多个方面去带她。但由于忌惮“教会徒弟、饿死师父”这种情况，许多老美容师会对徒弟有所保留。所以，美容院可以学习海底捞的这种模式，让带徒弟成为师傅的利润来源，将两者的利益捆绑在一起。在美容院快速扩张阶段，师徒制对于美业人来说接受程度更高，可操作性更强，能够帮助企业快速实现人才复制。

喜家德：爬坡式股权分配

喜家德的“358模式”比海底捞更近一步，店长在培养人才的同时，不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

一名老店长可以获得自己餐厅3%的干股，如果成功培养出一位新店长，老店长则可以在新店长的餐厅开业时，入股5%。如果老店长培养出5名新店长，也就是拥有5家5%的股份时，老店长则晋升为区域经理，如果该区域再开新店，老店长则可以在新店中入股8%，当老店长拥有5家8%的股份后，就升级为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％。

在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。

⭐⭐适合步入稳定发展期的连锁企业

海底捞是单纯的利润分配模式，喜家德则采用的是股权激励模式，让员工成为合伙人，成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，也解决了企业在开新店时的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。股权激励模式具有非常高的灵活性，但是需要美业老板根据行业现状、行业收入、员工流动性、公司发展阶段等方面来设计科学的股权分配方案。

新手老板：大团圆利润分配

“大团圆”利润分配模式适合处于加盟早期阶段的美容院，不涉及到股权结构的搭建，模式简单易于上手。在一定程度上帮助美业老板把利益相关人员捆绑在一起，充分挖掘其潜能，最后只需根据每月门店利润进行分配就可以了。

总部10%，总部与美容院老板是休戚与共的关系，门店业绩的好坏直接关乎总部的兴衰，一个运转良好的总部，能够在供应链、服务、品牌、运营、物流、仓储等多方面赋能，返还给总部10%的利润有利于双方共同努力把品牌的优势发挥到极限。

美容院老板 30%，老板们投资了一笔费用顺利开出第一家门店之后，最关心的问题就是回报的快慢了。如果能够在短期内快速实现回款，让加盟商的资本持续积累，能够看到持续、稳定的现金流，那么再开一家店也不是没有可能。

店长和员工55%，店长和员工的利润分配达到55%的前提是没有底薪，所以这就要求门店必须是盈利的。无底薪的机制通常配备高提成，老板可以根据员工的业绩进行阶梯式划分，留住有能力、有经验的老员工。

初始会员5%，良好的拓客模式是持续经营最关键的问题，除了客情以外，还可以通过利益去绑定、维护初始会员，提高他们转介绍的自主性，自然新客户难拓展等问题也都迎刃而解。

美业新纬度 洞见趋势/案例分享/独到见解

（欢迎关注微信公众号ID：meiyexinweidu）