阅读前请点击“关注”，每天2篇职场文章陪你成长哦。

作者|杨小米+大咩 编辑|小辰

来源|遇见小mi（ID：yujianxiaomi2015）

大家好，我是大咩。

有点标题党了，咳咳。作为CEO，我没有无数次想过辞职，但确实有过一些特别痛苦的时期。

我做MCN的总经理三年了，这三年至少有过三个阶段，让我觉得很煎熬……

我情感上是想要放弃的，但理智告诉我坚持和突破之后，我才能得到自己想要的，加上一直有杨律和米总在一旁加油打气出主意，所以咬牙坚持了下来。

米总跟我说，或许这些闹心的事情每个人在工作中都会经历，虽然行业不同岗位不同，但很多事情底层逻辑是一样的。

我想了想，我把自己的经历和解决办法分享出来，如果真的能对大家有帮助，那也算是“废物利用”，“苦得其所”。

我经历的问题有三个阶段，每个阶段都挺有代表性，我跟大家掏心窝子讲一讲吧！

01

第一阶段：跨部门撕逼频发

不知道大家的工作是单打独斗的技术流，还是需要跟其他部门打交道配合的统筹流……

我们做MCN和广告，大部分时候都要跨部门沟通。

我们公司业务刚起步3-6个月的时候，我最头疼的事情就是开周会，因为每次周会上问题都很多。

比如博主广告已经录了第一版视频出来，这个时候客户说不满意，要取消单子。

经纪人说商务当初要求没有问清楚，商务说经纪人和博主对待广告不认真，大家都能把对方的问题讲个明明白白……

那个时候执行起来许多事情都一地鸡毛，每个人压力都很大，沟通自然也很焦虑。

嘴慢的讲不过嘴快的，最后就要找我来“判案”，我也是一个头两个大。

为什么会这样，是团队能力不行吗？

当然不是，我当初挑出来的“创业小分队”不管从个人能力还是软性素质上，都是一等一的。

仔细观察了一段时间，发现因为是新业务，大家第一次跑流程，也是第一次打配合。

谁也不是天降奇才，能一下子就把一件新的事情做到100分，一定会有不到位的地方，自己做不到位就会影响其他部门的工作，摩擦就会多了，就会有内耗。

这个问题也好解决，就是要尽快明确工作流程和交付标准，简单来说就是标准化。

我们把一个新项目中各个岗位的职责，工作流程是什么，还有每个岗位要做到什么标准才可以，都明确下来。

确定的东西多了，不确定的东西就少了，大家对业务越来越熟悉，就会运转得越来越顺。

发生问题，反映出来的都是情绪，但是情绪并不能解决问题，反而还会影响我们的工作状态，降低了工作效率。

如果大家工作中也经常发现跨部门对接不顺利，不妨看看是不是流程和标准不明确造成的。

是没有明确流程，还是我们没有按照流程来执行？是工作交付的标准不统一，还是哪一方没有按照标准来执行？知道问题在哪，再想办法去协同解决。

02

第二阶段：人员流失严重

第一阶段的问题，在我们团队一起梳理了工作流程的执行标准之后，很快就解决了，我以为后面就会是坦途，没想到还是我太天真了。

咱就是说，遇到问题咬咬牙撑过去，就可以撑到新问题出现了！

在事业部做到一年多的时候，果然，我又开始焦虑了，这一次是因为人员流失，有一线工作人员也有核心主管。

我们是一家集团公司，所以当我的事业部人员流失率比其他事业部高的时候，HRBP（辅助业务的HR）就会告诉我。

其实我也能感觉到，那时候有的团队进来的小朋友都留不住。

甚至有一次我走在回家的路上，发现前面有个小姑娘很眼熟，她当天刚找我走了离职流程。

然后那天夕阳西下，我很清楚地听到她跟旁边的小伙伴很大声地吐槽自己的领导，说我们那个主管工作安排得就很不合理吧啦吧啦吧啦……

我马上拿包把脸挡上了……

主管们也很焦虑啊！也来找我！说：咩总，我也知道之前管理不成熟，我现在有想要改进，但是团队的人总会拿老眼光看我，怎么办？

我安慰她：没事，你团队老人都快走光了，没有人拿老眼光看你……都是新眼光！

不光是小朋友，主管也有走的。

我先后流失过四个主管，她们都带着10人左右的团队。

有一个是从最开始就跟我们一起的，离开之后转行了。另外三个都是比较高薪引进的成熟人才，但是也没有留住。

这个时候我多少有点挫败感，但是静下心来想一想，其实这是一个项目“成熟度”的问题。

一方面是管理的成熟度不够。

一家创业型公司，发展阶段团队在短期内迅速扩大，许多管理者也都是从业务升上来的，大家也是第一次做Leader，能力和方法上都不够成熟。

加上自己跟组员年纪和经验可能都差得不太多，这本身就是一个挑战。

还有就是业务成熟度的问题。

之前公司在0-1的阶段，我们其实没有真正进入市场竞争（连门儿还没摸进呢）。

那个时候更多是向内看，完成从无到有的搭建，做一些原始的业务和资源积累。那个时候，做出点啥，大家都拍手叫好，因为以前没有呀，团队士气很高。

但是一年之后，业务逐渐走上正轨，我们也进入了大的市场环境，开始跟对标公司们竞争。

我们可能刚刚做到1，但是成熟的公司人家都做到100甚至1000了……

尤其是MCN公司，非常吃平台的红利期，一些老牌机构，就算只有一个头部博主/主播，带来的利益也非常大，我们这样的小公司10个20个可能才能抵人家一个。

在资源更好的公司，工作会容易很多，不管是对一线员工还是对主管。

甚至我知道我有的主管离职去了更大的机构，不做管理岗，就做回一线业务，也轻松了不少。

这个问题，我没有办法很快速地解决，我的解决方案是：发展+时间。

我把更多精力放在了盯业务进度，做出增量上。增长可以缓解很多矛盾，增长也能带来更多可以向下分配的资源。

没啥捷径可走，实力就是道理。

而对于管理，除了公司给不同的管理岗都开设了专门的培训，我也会对自己的核心团队1V1指导。

成长都不可能是一蹴而就的，我们坚持去做正确的事情，剩下的交给时间，我觉得自然会有答案。

果然，到了第二年，我们业务又增长了，主管能力也提升了，有的甚至晋升了总监。

在全体集团的中高层管理测评中，排名第一第二的总监都来自我的事业部，这个时候，团队整体也就稳定多了。

大家如果也在一个发展期的新公司，觉得业务确实很难，其实可以参考一下我的思路。

我并不觉得留下一定是好的选择，还是要看自己想要什么。

我个人是在发展期的公司享受到了红利的，不然凭我的经验和资历，在成熟的公司想做到现在的职位，能这么深地接触业务和生意，可能要熬个十年还得看运气好不好。

但不是所有创业公司最后都能活下来。

稳定的大公司也能让我们接触到更系统和完善的业务，学到更多成熟的经验，如果平台够大，能接触到的资源也是不一样的！

还是要看自己想要什么。

03

第三阶段

同样的问题重复出现，很难根治

好日子也没过两天，在今年，我又发现新问题了。

这次是我在观察一线工作的时候，发现重复的问题总是出现，今天在这个人身上，明天在那个人身上。

明明这些问题在SOP里都说得很清楚了，但就是总有执行不到位的情况。

然后特别有意思的是，每次开周会的时候我们都抓出来这些问题，主管们也信誓旦旦一定会去解决，但是每次都无法“根治”……

举一个特别简单的例子:

我已经数不清多少次了，开周会，经纪人说有客户有特别不合理的需求，我们SOP上说得好好的，这种需求要拒绝！

但是商务还是会私下找博主沟通让博主接受这个不合理要求。博主和经纪人很不爽。

跟我一起开周会的肯定都是主管以上，大家非常容易达成共识，对呀对呀，这个要求不合理，就应该拒绝的！我们回去马上宣贯！

经纪主管看到这个积极的态度，也马上表态，我们也回去宣贯，经纪人如果发现有博主反馈这个问题，也从经纪人这端把不合理要求挡回去。

大家和和气气地结束了问题的讨论（咱就是说这一点确实比第一年进步了很多），解决方案是：回去宣贯。

而结果就是，下一周可能相似的问题又出现了，大家又周会见。

这个问题，在我看来，本质是团队规模扩大，内部信息不通畅，业务人员能力不统一。

就是工作的标准有了，但是执行的人太多了，每个人做的都不一样……最后就千奇百怪问题频出。

怎么解决？

需要做的是尽快让团队每一个成员都对业务流程和岗位职责了解清楚，并且对可能出现的问题了解透彻。

同时，要把大家解决问题的能力尽快拉到差不多的水平。

我的解决办法是笨办法。

首先我在各个群里面当了一个月的“网警”，每次问题一出现，我就马上截图丢到核心管理群里，让主管指导组员按照我们的标准把问题解决好。

那段时间大家应该看到那个群里有消息就很紧张。

我还让业务助理去做了一件事，就是捋清楚每一个工作环节上每一个岗位的职责，以及每一个环节上可能出现的问题。

然后我们把所有管理都叫到了一起，讨论出来所有问题我们认为的最优解决方案，做成了一个巨大的问题解决百科全书。

最后把这个百科全书的内容拆成了两次培训，给所有的一线业务人员做了培训。

培训之后，我们还继续在群里当“网警”，一旦发现有同事没按照标准去解决问题，就马上订正。

就这样在宣贯-执行-跟进-优化的过程中，硬生生跑了两个月，到现在，问题已经很少出现了。

工作到现在，我已经认命了。

我发现只要公司在走上坡路，你也在走上坡路，那遇到的问题肯定都是越来越有挑战的，也会越来越复杂，解决起来更需要精力、决心和时间。

而且随着公司的发展，一旦又有新的业务出现，这些问题很可能会小范围内循环。更好地认识问题，或许就可以更从容地解决掉它们！

以上就是我想跟大家分享的，创业团队中的三个矛盾爆发期，也叫一个总经理苦逼的三年……

希望拿自己的不开心让大家开心一下，也希望大家如果未来遇到类似的情况，可以少走一些弯路。

杨小米：自媒体【遇见小mi】创始人，《行动变现》一书作者，心理学科班出身，定居在上海的山东人，3年从普通职员到市场总监，并创业，分享职场经验和成长故事