华为市场部大离职背景

1995年，华为已经是1750人的中型企业，这里面有1400多人受过本科以上教育，其中还有800多名博士、硕士。研发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。

当时的华为有着大好的前景，1994年推出C&C08数字程控交换机，大获成功，1995年已经能够预见的销售大涨（当年实现15亿的销售额）。

但是华为过去的历史发展，已经造就了大量的管理难题，比如光速提拔的副总裁李一男、市场部副总裁毛生江等。早期的华为是以“军功制”为主，即打下市场给足职级；和火线提拔，哪里需要就指派并且给足钱和权。两种提拔方式造成了一大批管理能力不足的人在各个管理岗位上。

当时的任正非看到的不仅仅是15亿，他看到的是华为千亿的市场。如果按照现在的管理方式和管理能力，别说千亿，百亿都不能支撑。于是任正非和孙亚芳商量后确定了这次市场部大辞职事件。

悲壮的前行——600人提交辞职书

1995年，因为一个重要项目的投标失利，从 1995 年 12 月开始，到 1996 年 1 月 28 日，市场部开展了历时一个月左右的市场部整训活动，

活动开始前，所有市场部任职干部、从市场总裁孙亚芳、副总裁毛生江到各办事处主任无一例外，都向公司提交了两份报告，一份是《就职报告》，主要检讨95年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是《辞职书》。两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中一份。

12 月 28 日，市场部整训结束日大会，任正非做了讲话：“市场部作为公司的先锋队，六年来建立了不可磨灭的功勋，受到了全公司员工及用户的信任与尊重。我与他们朝夕相处，是充满了感情的。我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为公司明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职、接受组织的评审，表现了他们大无畏的、毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。”

市场部大辞职——毛生江等近200人被替换

1996年初，市场部大辞职最后的结果出来了，市场部总裁孙亚芳保持不变，市场部副总裁毛生江等170多人的辞职书被公司签字确认，但就职书未被签字确认。

未被公司录用的人并不是说华为开除，而是等待机会启用。比如毛生江在1997年1月，任“华为通信”副总裁；1998年7月又降职调任山东代表处代表；2000年1月18日，任公司执行副总裁；现任华为海洋首席运营官。

经过这次事件后，毛生江被华为内部人称为“毛凤凰”，有一位华为高层曾开玩笑问毛生江：“你是不是一只烧不死的凤凰？”，毛生江当时身心俱疲地回答：“世界上根本没有烧不死的鸟。”

直到2000年，华为才正式给当时被停职未启用的170多人定性：毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是一个个体，凤凰是生物，生物是有时限的。我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。孙总是市场部集体大辞职的带头人，但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。

市场部大辞职带来的深远影响

华为从1994年的8亿收入，到1995年15亿收入，再到1996年任正非给华为定下的目标是21-25亿的销售额，与其说这次大辞职是对过去的纠偏，倒不如说是任正非在为未来的华为开路！

• 这次大辞职奠定了华为未来的管理基础

这次大辞职的结果正确，让华为的管理走向了正确的方向——以公司发展为前提的适应性管理模式。

如果说毛生江是这次辞职事件的牺牲品，应该没有人会反对，毕竟他是华为第一代自研、总销售千亿产品的第一代产品经理，但是这样的功臣都甘愿配合公司管理上下浮动，还有谁有资格去质疑华为的“能上能下”呢？

• 这次事件也为 后来全体离职事件打下了基础

首先这次大辞职并不是真的辞退，只是让大家让一让位置，这就是华为的厉害之处——在公司发展的时候做争取的事！

很多公司在发展的时候，不敢大刀阔斧的改革，在公司发展遇到瓶颈的时候再来动刀，结果就是伤筋动骨！

为什么任正非被管理者称道？每次的管理改革都在点上。这170多人虽然暂时是没有了职位，但是大家都知道华为的发展是每年50%，甚至100%的增长，其实也就是几个月的时间就有了机会！

此外，华为在这期间，给到大家学习的机会，让以前这些打市场，长期奔波在路上的兄弟有了时间来学习，沉淀，其实这也给了很多人提升的机会，后来毛生江自己承认，在后来4年之间的成长非常之大！

结语

华为的过去30多年的成功，有很多地方是我们值得学习的，您认为还有哪些呢？