案例介绍

H连锁药店的母公司J公司（全国连锁医药企业）创立于1995年。经过十年的艰苦创业，J公司在全国拥有1 000多家药房，年营业额逾十亿元，员工10 000多人。2004年，在高盛投资公司的帮助下，J公司实现了历史性的跨越。以华南、华东经济发达地区为重点扩张领域，对局部市场进行深度开发，采取“步步为营、层层推进”的扩张策略，药店遍布全国十多个城市并建立了连锁经营门店，在全国医药零售企业排名第4位。J公司是国内第一家引入“开架式”销售的连锁药店，通过与Medicine Shoppe（美信医药国际连锁）的联盟引入标准化概念，即所有门店操作，包括员工用语、服装、收银、商品陈列、门店促销、药品管理等全部实现标准化，门店与门店之间没有质的差异。全国各分部开设新药店必须按照总部的统一标准运作，从而保证J公司以及下属各分部（包括H连锁药店）能够得到快速复制。

H连锁药店于2001年进驻中国的滨城——大连市，是J公司的一个独立核算分部。经过十多年的发展，H连锁药店的综合实力已排在大连地区业内前两名，员工超过1 000人。

（一）工资晋级考核方案的调整

1．考评思路

随着H连锁药店规模的不断扩张和市场地位的提升，对人才的需求就显得十分重要，尤其是专业人才和导购人才，这两类人才的数量是构成医药零售业核心竞争力的一个因素，因此实现自身良好的“人才造血”机能是当务之急。H连锁药店的管理层认为，单纯依靠提升工资的手段只能在短期内提升门店员工的工作积极性，并不能实现员工素质和水平的良性提升。而营造良好的企业环境与运营机制可以培养出大批的优秀店员与店长，这才是解决问题的根本途径。因此，总经理决定首先在公司内部强化考核，然后建立一个高效、有序的工资晋级考核方案来强化员工对公司长远发展的认可程度，达到从根本上吸引、留住和培养人才的目的。

同时，H连锁药店作为一家连锁零售企业，每天面对的都是购买其产品的最终用户，顾客的感受就是H连锁药店的立足之本和收益之源。而每天在门店与顾客接触最多、最紧密的就是门店的员工。如何提升他们的绩效，使他们时刻保持高度的工作热情和端正的工作态度，从而能够给每一位顾客留下良好的印象，能争取回头客，是该方案要考虑的首要问题。

H连锁药店营业额指标的达成，基本上由两个因素决定：首先是公司的经营策略（如商品结构、价格策略、营销策略等），它决定了公司在市场上的基本竞争力；其次是门店的标准作业（如门店基本礼仪规范、操作规范、标准化术语等），这些标准化的内容决定了门店在实际运作时的准确性和有效性。因此，只要门店扎实做到了上述标准作业的内容，那么顾客得到的服务将是同质化的服务。在这种情况下，营业额的增长或降低就不受某个员工的影响，而是来自门店整体，也就是说，门店的盈利或高营业额不是由一个人的努力决定的，而是由一个团队、一个互助的组织决定的。为此，总经理提出在工资晋级时不体现员工对门店营业额的贡献，只对其个人知识、上级认可度及日常工作规范进行考核。2014年年底，总经理责成程助理亲自负责此事，人事部曲经理主要负责具体操作，并制定了H连锁药店工资晋级考核方案。

工资晋级考核方案的主体思想是通过该方案实现如下目标：①建立门店员工“共荣共辱”的价值观；②建立门店员工互助的关系；③强化门店的执行力。为了保证该项方案的实施，程助理首先对组织架构做了调整，将门店督导由门店部划归到人事部，这样不仅避免了门店督导在实际操作时的舞弊现象，还进一步提高了人事部在考核时的便捷性。经过三周的反复讨论，最后确定了方案的主体内容。

2．考评方案

为了加强对H连锁药店员工的激励效果，完善其内部工资体系，营造学习、上进、积极进取的工作氛围，奖励先进、淘汰落后，经过相关人员的反复研究，最后确定了工资晋级考核方案。工资晋级考核方案的内容分成三个部分

第一部分是笔试：基础专业知识得分占笔试总分的80%，企业文化与标准作业知识得分占笔试总分的20%。笔试成绩低于80分者不得参与晋级。

第二部分是评价：门店员工评价采取逐级评价方式，最后由H连锁药店人事部考核专员负责汇总工作。

第三部分是管理评分：门店员工在当月门店基础管理中扣分超过90分的不得参与晋级，门店形象管理当月扣分超过27分的不得参与晋级。

门店员工能否晋级并不是取决于上述任何一部分的单一成绩，而是由综合成绩决定，即笔试占总成绩的40%、评价占总成绩的40%、管理评分占总成绩的20%。为了进一步体现门店整体的团队观念，考核方案还规定，如果一个门店参加工资晋级考核不合格的人数占该门店参加晋级人数的比例超过30%，那么该店参加本次工资晋级考核的人员将全部失去晋级机会。

H连锁药店为了表彰年度内工作积极和表现出色的员工，同时也为了加大淘汰工作不负责任的员工的力度，还特别增加了综合成绩附加项，即工资晋级附加项目

为使方案起到激励作用，H连锁药店研究决定，将晋级比例控制在总人数的30%；保持原级的比例控制在60%；降级比例控制在8%；淘汰比例不超过2%。如果综合成绩大于或等于90分，工资可有资格晋升1级；如果综合成绩大于或等于75分、小于90分，则保留原级；如果综合成绩大于或等于60分、小于75分，则降级；综合成绩排名倒数2%以下的，则予以淘汰。

每月人事部门进行上述内容的考核，每三个月进行汇总、平均，实施晋级。人事部提前10天下发参加工资晋级考核的人员名单，综合总成绩以及晋级名单均通过公司报表形式下发门店。

（二）大字报风波

2015年年初，工资晋级考核方案出台，并于同年3月1日开始试行。三个月后，结果却不尽人意，也让员工大失所望。按照方案当初的设计要求，门店员工总体晋级比例要达到30%，可是实际上只有10%的员工实现了工资晋级。这个消息传出来后，在门店员工中产生了巨大的反响，员工开始有了诸多抱怨。消息传到人事部曲经理那里以后，她感到了前所未有的巨大压力。正当曲经理思考如何解决这件事时，门店员工采取了让她非常意外的举动。

6月8日正是H连锁药店每月的会员日，就在公司上下为此而争相忙碌的时候，H连锁药店公司门口突然张贴了一张大字报，内容主要是反映人事部做出的工资晋级考核方案中，部分评价标准设定得不合理，这些要求不是仅靠店员自己的努力就能够实现的，即使大家的工作做得不错，考核的结果也是督导把分数都扣在她们的身上，实在是说不过去，说什么也不服气，这件事一定要公司给出合理的解释。大家辛辛苦苦地工作，可是通过工资晋级考核换来的不是赞扬和奖励，而是一盆冷水，这个会员日谁都没有了干活的劲头。在大字报中用大号黑体字标明“这是大多数员工的心声”，并署名总经理亲收。消息很快传到了程助理的耳朵里。总经理刚出差，公司就出现这么严重的事件，程助理觉得这是工资晋级考核方案出台前没有预料到的，他立即找到人事部曲经理商议此事。

（三）刘洋的眼泪

一波未平，一波又起。在H连锁药店进行第二次工资晋级考核之后，人事部曲经理又接到了西安路店员工刘洋的投诉。

刘洋在西安路店工作了半年有余，虽说不算是最优秀的员工，但她也是兢兢业业，表现突出。不料，在第二次工资晋级考核的前几天发生了一件事情。当天是刘洋负责店内布置和环境，店内人来人往，刘洋也忙着摆放商品和赠品。晚上7点左右，天色渐渐暗了下来，也正是西安路店一天中最繁忙的时间，这时督导李波到店里来巡查。刚走到门口，她就看见一个人在门外欲进不进，抬头看着灯箱自言自语地说：“怎么黑漆漆的，关门了吗？”李波忙上前告诉他：“没有呢，我们营业到晚上10点，请进吧！”随后转头一看，店里也是光线很暗，李波就有些沉不住气了。顾客离开后，李波马上找到店长，查明了当天的负责人是刘洋。面对这种情况，店长也比较生气，把刘洋批评了一顿，告诉她督导会在考核中扣掉相应的基础管理分，并叮嘱她再也不能发生同样的事情，这违反公司的规定，不能再对公司造成不好的影响。

工资晋级考核的成绩一出来，刘洋看着自己的分数差点没哭出来——在工资晋级考核方案的第二部分，区域经理对评价表中的项目如责任感、协调合作、品德言行、服务意识的分数都只给了1分，工作态度项竟然被评了0分。刘洋冥思苦想，除了被批评的那一次，还有什么事情能够让领导扣掉这么多分？一次的错误真的足以证明她在这些方面的表现就这么差吗？这件事她非要弄清楚不可，于是她来到了曲经理的办公室，找领导申诉。“我那一次的确犯了错误，影响了公司的形象，但是只是那一次而已啊！难道一次错误要把所有的分都扣掉吗？那些平时工作不如我的人，专挑临近考核的时候在督导面前表现，最后比我的得分还要高，我不服气！”刘洋越说越生气，干脆放声大哭起来。

面对刘洋的质疑，曲经理也感到问题的严重性，于是她找督导李波、区域经理郑瑜来了解情况。李波重复了考核前的那天在店里发生的事情，并说当时的事件让她对刘洋留下了极差的印象。她在第二天就向郑瑜反映了这件事，郑瑜当时就拍了桌子：西安路店是一个重要的大店，店内的环境也代表了公司的形象，刘洋连灯箱都不记得打开，工作态度和服务意识太需要强化了，如果我们的员工都这样，门店还怎么经营？她犯的错误影响了公司的声誉，看似小事，其实是很严重的。所以手下也没留情，评分的时候就给了她一次教训。

但曲经理也感到这样做不够客观——员工犯一次错误就丢掉了所有的分数，这会导致破罐子破摔的后果。她打算在有关会议上对这次员工投诉给出一个说法，并与大家研究今后如何改进工作，避免类似问题的发生。

（四）员工集体辞职

H连锁药店的晋级方案已经试行了六个多月，马上在9月要开始第三次工资晋级考核。就在程助理和人事部着手开始执行时，人事部小董急匆匆地来到他的办公室。

“程助理，刘家桥店员工向公司提出集体辞职，店长代表大家出面，现在就在曲经理的办公室，怎么办？”

突然听到这件事，程助理吃了一惊。刘家桥店是H连锁药店的一个大店，也是开业后做得比较成功的一个店，店内在编员工有17人。由于出色的经营状况和良好的管理水平，该店经常成为其他分店学习的榜样。刘家桥店的历任店长都是经过公司认真筛选和反复考量的。

刘家桥店店长张小娟诉说了门店员工要求集体辞职的原因，这样大家才知道了事情的原委。

第一次工资晋级考核时，大家都没有经历过，也没有什么经验，只是觉得考核的结果出来之后就没了下文，都不知道自己错在了哪里。到了第二次考核时，大家都想，既然不知道错在哪，干脆就按照公司的要求一条一条地做好。可是，营业场所客流云集，要真是按照规范和要求做，不仅烦琐，还很难做到。比如，上个月刘家桥店的基础管理分基本上是扣在卫生和商品陈列不规范项目上。刘家桥店每天客流量很大，而且主要是流动人口，形形色色什么人都有，再加上店门口有个出水管，所以每天都需要店员及时擦地，从2010年开业到现在，大家都一直这样做，但还是一不留神店门口就会被弄脏。督导每次看到店门口被弄脏就扣分。这使得刘家桥店的员工们身心疲惫、怨气越来越大，大家都想着，趁着行业人手紧缺，干脆跳槽算了。

店长张小娟也做了员工的工作，但无奈员工意见太大，她也很难平息。于是，她便跟程助理汇报说：“我作为店长，应该将门店员工的情况反馈给你。其实，门店的员工真的很热爱这份工作，热爱这个公司，但六个多月的考核让我们的员工感到心寒。她们需要的是沟通、交流和理解，需要的是对不良业绩的指导，而不是自己胡乱地摸索和猜想。”程助理赶紧代表公司管理层和员工进行对话，又让部门主管分头做工作。事情最终平息了下来，员工一个也没有离职。

但此事让程助理感到问题的严重性，看来，工资晋级方案还有太多不完善的地方。例如，员工对晋级结果是否认同，是否通过扣罚非常清晰地知道自己在工作中的不足，需要改进的是什么，这些都应该有管理层的人员做出解释和反馈。门店部和人事部的具体配合问题还需要通过流程上的调整得到根本的解决。特别是如何将工资晋升与员工业绩及其实际表现相结合，并且能够合理操作、员工也能接受，这是一个大问题。根据现在的大趋势，有经验的店员越来越难找了，如果员工因为过度考核而大量离职，公司的损失是不是更大呢？这让程助理陷入了沉思……

【资料来源】

改编自东北财经大学MBA 2013级春季班程晓刚的论文《H连锁药店公司的工资晋级方案》，指导教师金延平。

1.为什么H连锁药店精心设计的工资晋级方案在实施后，员工会产生很大的抵触情绪？企业应该怎样改进？

研究表明，对于报酬分配，员工一般都会从以下两个维度对其公平性进行评价：结果的公平和程序的公平。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬的关系。每个人都会对自己的投入产出和其他人的投入产出的关系做出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。有证据显示，任期长的员工更多地与同事做比较；高层次的员工进行更多的外部比较。个人所做的对比会产生何种结果取决于他是否认为自己获得了公平的对待。如果他认为自己得到了公平对待，那么这个人的态度或者行为就不会发生什么变化。相反，如果他认为自己受到了不公平的对待，则此人就会想办法去恢复公平。而他为恢复公平采取的一些方法可能会对企业产生不利的影响，这些方法包括：①减少个人的投入（如工作不再那么努力）；②增加个人的收益（如弄虚作假）；③远离产生不公平的地方（如离开企业或者拒绝同自己认为所获报酬过高的雇员共事或进行合作）。而结果是一旦公平性问题产生，那么他就直接会采用上述方式使自己达到自认为的平衡状态。当然，还有一种可能，就是员工退出比较，求得心理平衡。

“结果性”公平问题在实际工作中主要体现在：实施人采用不同的方案考核同一个人，而在该人员对工作的投入没有变化的情况下，得出了不同的评价结果。“程序性”公平问题在实际工作中主要体现在：实施人采用同一个方案，而在操作中采取不同的过程，造成评价结果的不一致。

从案例中员工的反应来看，对于H连锁药店管理评分结果，员工并不认同，情绪波动较大。这是由于晋级方案考评标准和实施细节出了问题。工资晋级考核方案在公平性上的问题并不出在“结果性”公平问题上，而是出在“程序性”公平问题上。

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，公平理论存在着缺陷，即公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。

同时也有其他研究进行了佐证：一是人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；二是在分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。

结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，而程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。如果增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也可能以更积极的态度看待上司和组织。

作为工资晋级考核的组织者，H连锁药店的管理者应该认识到以下几点：第一，方案实施可能涉及多少员工，多大比例的员工能晋升工资，多少人不变，多少员工薪资可能下浮，甚至可能出现员工离职，对这些情况要进行基本测算，这样就可以有效避免意外事件的发生。第二，在方案中规定具体的考核程序和流程是非常必要的，而且一定要做到详尽、全面，不能有所偏废。例如，案例中提到的考核次数和周期的问题，就应该马上在方案中进行规定，应对所有的门店公平对待，无论是优是劣，只有真正考核过才能评判。第三，在每次大的组织机构调整，特别是薪酬调整时，考评标准和内涵都会发生较大的变化，事前要向员工充分解释，特别是要注重指导员工如何改进工作，避免问题发生。许多组织在进行考评标准变动时，都会对员工进行培训，提高其技能，以适应新标准。

2.刘洋在考评中是否受到了不公平的对待，原因是什么？企业应该怎样改进？

理论研究表明，员工感受到的不公平不仅与制度设计有关，还与考评者的认知结构有关。比如，刘洋的问题就涉及评估者误差以及误差类型理论。

（1）误差理论。

一是晕轮误差。晕轮误差通常又被称为晕轮效应（Halo Effect），指考核者以对被考核者某一方面的印象来涵盖整个考核结果。也就是说，如果考核者对被考核者某一考核项目的评价较高或较低，则可能对此人所有考核项目的评价也较高或较低。

刘洋在平日工作中勤恳努力，说明她是一个工作比较认真负责，受到上级和同事肯定的员工。然而，由于刘洋在店内环境方面的一次工作失误，使得区域经理对刘洋的印象变差，将其工作态度等指标的分数几乎全部扣掉。这说明区域经理是在评分过程中受到了晕轮效应的影响，在认定了刘洋的工作态度、服务意识等方面有问题后，主观否定了刘洋其他好的工作表现，也否定了刘洋在其他方面的优点，甚至想“给她一次教训”。这样的评价结果就失去了客观性，是不具有参考价值的，也不能为未来的结果运用提供准确的依据，当然会引起员工的不满和抵制。

二是近因误差。近因误差也称近期效应误差，是评估者只凭员工的近期行为表现对其进行评估（一般在绩效评估最后阶段）。一般来说，人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄，这样就形成了评估者的“记忆衰退”现象。因此，在具体的考核工作开始前的较短时间内，员工的表现会对考核结果有较大的影响。

在本案例中，我们可以看到，对于那些考核前一段时间表现较为出色的员工，区域经理的评价较高，而对过去一直表现较好但在近期犯了较严重错误的员工，评价就比较低。由于员工往往会在考核之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显高涨，这种情况就使区域经理做出了不恰当的评价。

（2）避免评估者误差的办法。

评估者误差通常难以完全避免，但只要评估者在实际工作中有意识地加以防范，就可以将评估者误差对绩效评估结果的影响减小到最小限度。这种误差都是主观上发生的错误，因此，通过使评估者了解误差来避免误差发生是最直接也是最有效的方法。

第一，对评估者进行如何避免评估误差的培训。企业通过培训评估者，使其充分认识各种评估误差的存在，从而使他们有意识地避免这些误差的发生。人事部在培训中，可考虑采用如下方式：主讲人先为评估者放映一部关于员工实际工作情况的影像资料，然后要求评估者对这些员工的工作绩效做出评估。接着，主讲人将不同评估者的评估结果予以展示，并且将在工作绩效评估中可能出现的问题逐一进行讲解，逐个分析，这样有助于提高评估者的主观意识。

第二，使绩效评估指标界定清晰。在评估指标界定清晰的情况下，评估者能够根据所需要的评估指标的含义有针对性地做出评价，从而避免因对被评估人某一方面绩效有看法而影响对其的客观评价。另外，还要界定各个评估指标之间的“关系”——要避免评估者凭主观臆断找到所谓的逻辑关系，影响评价的准确性。

第三，使评估者正确认识绩效评估的目的。评估者要认识到，考核评估作为人力资源管理系统的核心环节，对于各方面人事决策起了十分重要的作用，作为评估者，并不是要成为被评估者的对立面，也不是要凭借自身权力给予某些被评估者方便和好处。而是为了帮助企业在人力资源调配方面做出正确决策，并且，客观公正的评估能够帮助员工更好地认识自我，从而更好地发展自我。

第四，端正评估者评估的态度。H连锁药店的人事部应该通过各种宣传和培训的方式，要求评估者从企业的发展大局出发，抛弃个人偏见，进行公正评估，避免误差产生。

另外，H连锁药店还可以加强对被考核者平时工作中关键事件的观察和记录，尤其是表现出色的事例，必要时可以建立员工的个人档案。这种方法虽然要增加人员的管理成本，但能保证被考核者在考核周期内较为重要的表现能够在最后的考核中被关注，从而增强考核的公正性。

第五，提高评估者对绩效评估的信心。在评估中，往往由于评估者对被评估者缺乏足够的了解而使评估者对于评估结果缺乏信心，因而容易出现评价误差。解决这一问题的方法就是使评估者有足够的时间和渠道加强对被评估者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评估。

另外，评估者缺乏信心还可能源于对评估系统本身缺乏信心。为了提高评估者对整个评估系统的信心，最重要的手段是通过培训使他们了解评估系统的科学性和重要性。

3.工资晋级考核方案的实施为什么没有收到应有的效果？企业应该怎样改进？

从本案例的内容来看，管理层的愿望是通过工资晋升拉开员工的收入差距，实现多劳多得，但是，在工资晋级考核方案的实施过程中，因流程设计不到位，员工并没有得到问题解决办法的反馈，进而影响了工资晋级考核方案的实施效果。

绩效反馈是考核的重要环节，绩效反馈工作如果没有做好，即企业未开展有效的绩效反馈沟通，那么所实施的考核服务与绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的考核方案发挥其应有的效果和功能。面对考核，员工有可能对评价的结果产生怀疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其考核中显现出的问题提供帮助。

在本案例中，H连锁药店显然是忽视了将工资晋级考核结果向员工进行反馈，未能及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。其实，反馈沟通是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。绩效反馈面谈既可以表达组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意度，又可以帮助员工查找绩效不佳的原因所在。

从案例来看，H连锁药店刘家桥店的员工集体辞职事件，就是由于在几次的考核之后，员工不知道怎样改进，没有管理层给予明确的指导，这是典型的缺乏沟通和反馈的表现。沟通应该贯穿于考核的整个过程，无论是平常的检查中，还是每个期末的评分过程中。

此外，考核者在制订考核计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系。考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

作为管理者要常下基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节，由此更准确地把握员工的工作状态，有针对性地为员工的绩效提升、个人发展提供必要的指导和信息。再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一些时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，或者对方案做出及时调整。除正式的沟通之外，H连锁药店的管理人员可以定期到门店同员工一起工作，了解员工需求，听取员工的建议。

综观整个案例，我们可以看出H连锁药店的工资晋级考核存在指标设计问题、考核公平性缺失、评估者误差及不良的绩效沟通与反馈等问题。建议在H连锁药店成立总经理直接领导的、相关部门经理组成的绩效审计委员会，其主要职责为：按照考核管理的流程，对各环节负责人在考核管理工作中所担负的职责进行检查，并对检查结果进行分析，提供考核审计报告；向总经理汇报并对各部门经理进行反馈，表扬优点，指出不足；保证考核管理体系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做出调整，使之重新回到预定“轨道”。