管理者对持续不改进的末位员工要果断开掉，对他们的容忍是对优秀员工的不公。

开除员工是对管理者的一项考试：没有开除过员工的管理者，不是好管理者。

【离职面谈的难点】

难点一：谈不掉：辞退事实依据不充分

忽视对辞退事实、证据的收集整理，是很多管理者在进行离职面谈时的通病。尤其是对于那些违反公司价值底线和原则的员工，管理者一定要注意收集好他违规的证据。事实、证据、结果，是我们与员工进行谈判的最有利的武器。如果模糊证据，那么很有可能给公司带来更多隐患，比如员工对于辞退不满，四处宣扬公司苛责员工，甚至一纸诉状将公司告上法庭等。

在搜集辞退事实证据时，管理者一定要注意以下三个原则。

一是客观真实，即证据要保持原样，不能随意“添油加醋”，伪造的证据一经查实，会让企业陷入被动。

二是合法有效，即证据的来源、内容、形式等都必须合法，通过合法途径获得。

三是要全面充分，要充分收集与此事相关的各类证据。单一的证据往往难以证明事实的全貌，证明材料越充分，谈判越有利。

难点二：没重点：只说无关痛痒的祝福

员工存在无法改变的问题，是管理者辞退员工的原因。有些管理者对辞退的相关问题避重就轻，只说无关痛痒的祝福，担心说得太重得罪人。实际上员工非但不会因此感激管理者，反而会感到云里雾里，将问题归于公司，看不到自己的问题。

离职面谈也需要管理者确立好交流主题，且尽量使之与员工的利益直接相关。通过离职面谈，管理者抚慰、挽留价值员工。对于因不符合公司要求而被辞退的员工，管理者应当将面谈重心放在企业、其他管理者对员工的评价和辞退员工的职业发展规划的建议上，尊重员工的人格，对员工进行人性关怀。

难点三：无技巧：对员工的工作横加指责

绝大多数员工在面对离职面谈时，内心都是充满不快的，这种基调的存在决定了管理者在离职面谈时应该更加注重谈话技巧。

很多管理者缺乏沟通技巧，对员工的工作指责一通，然后就摆摆手让员工走人，完全无视员工曾经对公司的贡献。这样面谈之后，员工与管理者之间的矛盾更深，员工内心的不满更甚。

难点四：从不谈：不面谈直接一拍两散

对于主动离职的员工，很多管理者认为是员工自身的问题，实际上很多时候往往是企业存在问题。如果直接放他们走了，管理者就无法了解他们究竟是因为什么而离开，对于这类员工管理者要去了解背景并及时沟通，千万不能视若无睹。

【离职面谈的目的】

一是争取让该留的人才留下；

二是让不愿留下或不该留下的人开心地离开；

三是了解离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。

【离职面谈方法论】

1.谈工作结果

在离职面谈前，管理者第一步要谈的就是工作结果。企业都有绩效考核，如果员工上季度的绩效考核成绩差，这个季度还是不尽如人意，管理者就需要对他进行约谈。谈工作结果是首要的主题，这是对员工近期工作的一个总结。

在谈工作结果时管理者需要从两个方面入手：一是看过程，二是看结果。

2. 谈自我总结

当过程和结果非常明显地摆到台面上时，管理者就可以让员工进行自我总结。管理者根据员工的自我总结，从目标回顾、心态回顾、自我打分三个方面入手，来与员工面谈，帮助员工了解自己在工作中存在的问题。

目标回顾

目标回顾，就是管理者要先让员工阐述自己的预定目标、数据目标、目标结果、结果的参照标准、之前拟定的目标共识。随后，管理者需要拿出过程数据与结果数据，来让员工明白自己是否完成了目标。

心态回顾

员工未达成目标的原因，除了技术层面的，实际上更多是心态层面的问题。员工如果想把一件事情做好，那么其尽管在工作技能上有所欠缺，也会想尽办法去学习，努力让事情往好的方面发展，这就是好心态的重要性。

员工需要回顾自己在工作的过程中秉持着何种心态，是全力以赴还是留有余地，是千方百计去做了还是中途就放弃了，工作时是否认真对待，这些都是员工需要审视和反思的。

自我打分

在员工审视自己的工作之后，管理者可以让员工给自己的工作进行打分。在员工审视自己的工作之后，管理者可以让员工给自己的工作进行打分。

3. 谈评估和解雇

离职面谈要谈的第三方面是谈离职员工的工作评估和解雇。这个阶段是离职面谈的重点，主要从以下三个方面展开。

共识问题

在进行离职面谈时，管理者需要回顾这些问题：在制定目标时，员工是否存有异议？目标没有达成的问题是什么？员工在完成工作的过程中存在哪些问题？这些问题是员工的技能问题吗？如果缺乏相应的技能，那么员工是否有进一步提升和学习？

其次，是心态共识问题。管理者需要思考，当员工的心态出现问题时，自己是否与他进行了交谈，是否帮助他建立了良好的心态。员工需要思考自己是否在工作中缺乏主动意识，认为事不关己高高挂起。

整体评估

第二个维度是整体评估。在员工进行自我评分之后，管理者也要给员工进行客观评分，评分标准包括近期的绩效考核、工作状态、工作态度、目标达成情况等。在打分时，管理者需要给出这样打分的原因。

给出初步解雇的决定

谈话之后，管理者就要对员工做出初步的解雇决定。解雇是管理者展开此次面谈的最终目的，让员工理解并接受公司的处理，并为自己的行为付出相应的代价。

4. 谈意见和建议

离职面谈的最后一个环节就是谈意见和建议。如何谈？从两个层面入手：一是管理者对员工提出意见与建议；二是收集员工对团队的意见与建议。

对员工提出意见与建议

进行离职面谈的员工肯定存在各种各样的问题，管理者要根据员工的问题，给予一定的意见和建议，帮助员工在未来得到更好的发展。

收集员工的意见与建议

员工在平时可能会因为各种原因，不敢提建议，或者不愿意提建议。可在进行离职面谈时，员工会有“松一口气”的感觉，会在不经意间卸下防备，愿意说出曾经不敢、不愿说的话，包括对团队的一些看法、团队中不好的现象、不合理的管理制度等。管理者需要将这些内容记录下来，在面谈后，通过思考与观察，去判断员工的意见是否可行。

做出最终决定

在谈完意见与建议之后，管理者就需要根据整个面谈的过程，做出最终的决定：是否要解雇这个员工？

在决定前，管理者要先问自己三个问题：

我帮助过他了吗？

我丑话说在前头了吗？

他是不是真的无可救药了？

“不教而杀谓之虐。”员工能够被招进公司，一定有其独特的闪光点，如果管理者从未辅导并帮助过这个员工，就认为他达不到公司要求，要将其开除，是非常不合理的。

【解雇原则】

在决定解雇一个员工之后，管理者就需要遵循“情理法原则”，即“做事法理情，对人情理法”，进行决策。

所谓“情理法原则”，是说管理者在遇到团队成员的去留问题的决策时，坚持法理、还是情理。这是一家企业懂人心、识人性的标准。

在具体实施过程中，有三个要点。

一是要进行感情的沟通。给员工一个充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点就是要将心比心，管理者要理解员工的障碍和痛苦，但不代表要认同他的做法。同时，管理者要询问员工有哪些困难是我们可以协助的，然后我们给予必要的支持和理解。

二是要给员工讲清道理。管理者在离职面谈中要给出明确的制度依据，让每一个管理动作都能服众，切记不能以管理者的个人喜好作为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证：No Surprise（没有惊喜）和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，管理者一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细地说清楚。

三是要在法律上站得住脚。即便是解聘，管理者对于信息的收集也要基于事实，力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认，在处理过程中不能感情用事，避免“祸从口出”，让公司陷入被动。对于非原则性问题的离职员工，管理者可以给员工提供一些方便，比如一些合适的工作的推荐。

管理者在进行离职面谈时，不仅要在法律上站得住脚，还需要在职业道德上站得住脚。换句话说，就是将理性与感性结合，以法律为落脚点，从企业的实际出发，用情感沟通。毕竟今天被开除的员工也许会成为未来的合作伙伴，管理者要做到好聚好散，有缘再见。

作为管理者，我们要在能够确保开除员工完全合规、没有法律风险，可以单方解聘的前提下，再选择协商、沟通，给对方台阶下，不要扼住喉咙，要祝福对方在未来其他地方获得更好的发展机会。这才是真正的“心要慈”。“刀要快”就是管理者在下定决心之后，给出具体的可以服众的理由，将员工直接开除。

管理者可以做好人，但一定不能做老好人。说不了狠话、逼不了员工、拿不到结果、开除不了员工的管理者，是无法树立威信，更无法将团队管理好的。

企业内部制度和底线不容挑战，管理者应该成为制度的捍卫者。所以丑话当先，奖罚分明，不让雷锋吃亏，是管理者需要秉承的重要原则之一。奖要奖得员工心动，罚也要罚得员工心痛，要挽救优秀员工，开除不合格的员工。如此一来，管理才会更有成效。

如果今天在团队中，管理者没有惩罚迟到的人，就相当于惩罚了没有迟到的人；没有惩罚违反规定的人，就相当于惩罚了遵守规定的人。管理者不能有不愿得罪人的想法，既然身处这个岗位，就应该做这个岗位该做的事情。