一、信息化建设目的和意义

促进组织机构优化，提高经营管理效率；有效推进精细化成本管控，降低成本、提高利润；助力企业管理的标准化、规范化，提升人力资源素质；促进管理创新、技术创新，实现公司的平台化运营管理。

二、公司信息化建设现状

1、无信息化建设推进管理机制。

为保证公司信息化建设顺利推进，将信息化建设定义为一把手工程，但后期推进过程中，该战略定位未体现，当项目建设任务吃紧时，各级管理人员的精力仍然是放在产值、进度上，且缺乏有效地管理机制控制、扭转这一局面，导致大家对信息化的重视程度不高。信息化建设推进小组形同虚设，职责未发挥，无处罚、管理机制，召开信息化建设阶段总结会时，各级一把手表态发言与事后具体动作大相径庭，存在严重的两张皮现象，各级管理人员对信息化建设没有实质性的支持和推进动作。

2、对信息化认知水平有限。

信息化的作用和好处推广宣贯不够，大家对信息化的认知水平较低，且没有成功的项目案例做引导，信息化的作用未凸显，信息化工作的推进难度较大。信息化建设自上而下推进，应用核心在项目部，受项目特性影响，一旦开工建设，更关注进度和产值，对额外增加的信息化工作有抵触情绪，缺少强有力的信息化推进后盾做支撑，信息化工作只能给项目建设让步，导致推进计划受阻、延期，信息系统应发挥的作用不能及时体现，大家对信息系统的认可度降低，觉得除额外增加工作量外，看不到对项目建设的促进作用。

3、对信息化工作的支持力度没有一惯性，三分钟热度。

现在的信息化工作口号大于实质，公司在信息化建设方面的投入不高，热情与支持力度不够，典型的情绪化现象，工作推进不顺畅。

4、不按信息化建设规划执行，中途变更现象严重。

当前市面上的软件系统较多，各有优势，没有任何一款软件的基本配置能够满足所有客户的需求，不能受交流所见软件的影响，阻碍我们的信息化进程，我们所做的信息化建设规划，是经过多方综合考虑的，是具有一定的可操作性行的，如果频频受外部影响，不能专一执行我们的规划，那我们的信息化工作将始终在路上摸索，难以有阶段性成果。

5、信息化建设团队人员缺乏，不支撑公司信息化需求。

目前我们所了解的几家同行业，信息化团队成员大部分有丰富的项目管理经验，且均为专职人员，最少的团队人数也在 5 人以上，规模性企业，信息化成员数量有的在 10 以上。目前我们公司的专职信息化管理员有 2 人，其中 1 人提交辞职报告，目前不稳定，信息化团队成员需要增加。

6、当前的软件系统大而全，纵深不够，智能化程度不高。

目前我们公司使用的软件，系统功能大而全，但是每一个模块的研究深度不高，智能化程度有限，没有二次开发的权限，我们的个性化管理方案不能与系统进行融合，有很大的限制性，目前已与软件供应商沟通，开放二次开发的权限，且为后台设立专区，以供我们二次开发使用。同时，正在考察其他可替代性软件。

7、急于求成。

我们公司启动的信息化建设工作走在同行业的前列，与我们的期望目标相比，现在的成果不够显著，各方面的原因都有，信息化建设初期阶段，以建立系统基础为主，严格执行信息化建设计划，建议不要有过多指令性工作打乱计划，不利于信息化的整体工作推进，需要各级领导对信息化工作有足够的耐性，毕竟项目投入较大，需要将每一步工作做扎实，基础打牢之后，后续的变量工作受控，效率才能提升。

8、经营数据责任部门不明确。

新的组织架构调整后，我们现在没有直接的产值、成本责任部门，虽然在部门职能里将成本放在了经营部，但是成本的核心职责成为职能附属，缺少对产值和成本直接负责的职能部门，不利于信息系统中数据的收集和准确性的确认。

三、信息化建设要求

严格执行“一把手工程”策略，将信息化建设工作列为“公司大事件”，与其他咨询工作错峰开展，充实信息化团队成员，专心、专一开展信息化工作，严格落实信息化建设总体规划，非必要不做重大调整。

四、信息化建设实施方案

1、建设概况

根据企业需求，考察与之匹配的软件供应商，由其根据企业实际情况出具《系统建设方案》，分阶段完成各业务模块的建设和打通，系统交付后，由信息化管理员进行运维和后续服务。基于项目业务数据复杂及管理成熟度不高的现状，结合同行业成熟的信息化建设经验初步测算，完成集团全模块业务的信息化建设，预计需要 2-3 年。信息化系统应用的磨合、优化到成熟应用，大约需要 1-2 年参考同行业的信息化建设已投入和我们已考察的供应商报价测算，总费用约 300-500万左右。

2、目标规划

3、信息化小组组织机构

为有效推进信息化建设进程，成立以总裁挂帅的信息化推进小组，详情如下：

组 长：董事长

副 组 长：总经理

办公室主任：信息化部经理

成 员：各部门负责人

4、信息化小组职责

（1）组长负责信息化软件选型、总体规划和实施计划等重大事项的决策、审批，组织召开流程评审会和信息化阶段性工作推进总结会；

（2）副组长负责执行组长决策，组织制定、监督执行信息化建设管理机制，审核、监督执行信息化建设总体规划方案和实施计划，监督办公室主任和各成员高效执行组织决策，做好日常工作的统筹调度和资源支持，重要事项评审意见的协调统一。

（3）办公室主任负责集团信息化基本制度、流程建设；集团信息化团队的组织建设；编制、执行信息化建设总体规划方案和实施计划；编制、汇报阶段性工作总结报告；收集、汇总、整理各单位信息化需求；接受信息化建设小组的考核；各模块数据规范采集、规范操作、规范检查等规范性监督管理；优化完善相关业务管理制度流程；组织处理、反馈系统运行中的各类问题，保障系统平台的数据及时、准确；做好各成员信息化工作的执行统筹，对接供应商，完成信息化软件系统的阶段性工作成果验收和服务跟进的沟通协调；做好软件交付上线后的使用、完善、升级、安全等基础保障工作。

（4）成员负责执行组织决策，协同制定信息化建设总体规划方案，严格执行信息化建设实施计划内容，组织收集、筛选、评定、提交本条线信息化需求，编制信息化建设本条线的阶段工作总结报告，按要求参加信息化建设各类评审会、调度会、总结会；做好本中心支撑性工作的统筹、调度和安排，执行信息化建设管理机制，接受信息化建设小组的考核；各职能部门负责人负责本条线信息化计划工作的执行，负责系统业务模块的落地、实施。