作为一家中国民营企业，华为在国内国际市场如狼群一样攻城略地、高歌猛进，创造着一个又一个令人瞠目结舌的商业神话。

但作为华为掌舵人的任正非从来没有因一时所得欢呼雀跃，更没有忘乎所以，而是时刻带着危机感，默默地引领着庞大的通信帝国在茫茫荒原上前进。回首华为走过的三十年，是从零开始的三十年，是光荣与梦想的三十年，是如履薄冰不忘初心的三十年。

一，激发斗志的持股制度

华为能够保持高速运转的另一利器是其独特的全员持股制度。2014 年 4月份英国《金融时报》探访华为总部后发布的数据表明，华为员工持股比例已达 99%，覆盖人数近 8 万人。

这种员工持股制度已在华为推行达 13 年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。

在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

按照这个表述理解，华为就像是个大的合伙人组织，员工持股计划将优秀人才与公司发展置于共享利益、共进退的层面。华为由一个默默无闻的小公司发展成为一家 15 万名员工、拥有 150 多个办事处、年销售收入达5200 亿美元的大公司，全员持股制度发挥了巨大作用。

对于做出了突出贡献的员工，在员工持股计划中获益颇丰。2014 年数据表明，当年员工持股计划对华为公司股票的定价为每股 5.42 元人民币。2010 年每股分红 2.98 元，2011 年为 1.46 元。据悉，2013 年每股分得的红利为 1.41 元人民币，相当于以当前价格买入将获得26% 的收益率。

“员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上，人心不是散的，风吹过来才有效果。”这也就是员工持股计划的根基作用，有了这个根基，阐释和强调华为的奋斗精神就有了逻辑上的自我说服的基础。

全员持股制度的推行，使员工与企业由通常意义上的雇佣关系变成了合作关系，员工将自己视为企业的真正主人，在成功时举杯相庆，失败时拼死相救，而且在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道。

二，企业重器，《华为基本法》

从一个旧体制的“养子”成长为中国制造的楷模、典范和标杆，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量，华为已经探索出一条在中国发展和管理高科技企业的道路。

第一，作为本土企业，华为建立起了可复制、可延展、可视的管理平台体系，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，这是个管理平台体系，而非管理体系。

第二，华为走出了一条国际化的道路，由“活下去”“走出去”“走上去”，到追求一种境界、一种影响力，创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。

第三，也是非常重要的一点，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1998 年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，它引领了中国企业的文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践。

1997 年后，公司内部的思想混乱、主义林立，“各路诸侯”都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。任正非请人民大学的教授们一起讨论制定《华为基本法》，用于集合一下大家发散的思维，经过几上几下的讨论，“各路诸侯”都无声无息了。从此开始形成了所谓的华为企业文化。

随着《华为基本法》的完成，华为进入了高速增长和野蛮增长阶段，在经历了“两个冬天”之后，华为管理平台体系愈发显示出独特作用。通过与国内外知名公司、院校合作，华为成功地将自己从不规范、不简约、孤岛式的管理状态拯救出来，形成了规范高效的管理模式。

有了这套跟国际接轨的管理体系，华为的战略就能落地，形成了一个强有力的管理平台，并成功地超越了北电、阿尔卡特、摩托罗拉等电信巨头，成为真正的世界级企业。

三，为员工注入革新力量

任正非曾经发表过很多企业管理类文章，他在《华为的红旗还能打多久》中指出，要想在强手林立、变化迅速的环境中发展，必须不断地创新，要做好准备迎接变化。

很多组织，包括很多企业，当大家共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，那种英雄情结所衍生的欲望、利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

任正非说过，领袖不是选拔出来的，是打出来的。恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变得很放松、很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速崩溃掉。

“华为今天事实上是全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变得惰怠和自大，让组织变得盲目骄傲和故步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。”

在华为，1996 年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另一份是述职报告。过去 30 年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为的历史上却从来没有发生过。

市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的“能上能下”，这是非常关键的第一步。第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。

有人说任正非是靠学《毛选》把企业做大的。实际上华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的、东方的、历史的、现代的、军队的等等，凡是对华为的组织建设、文化建设有益的东西，都拿来为我所用。

四，树立价值观和愿景

价值观与愿景一直是长青企业追求的终极目标。

回顾华为成长的历史，不难发现，华为的核心价值观一直贯穿着一条主线，那就是愿景、使命和战略三位一体。

华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。另外，在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。

众所周知，自 1988 年至今，华为公司已成长为全球通信设备产业的领先企业，旗下有近十几万中外员工。华为业绩如日中天，靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

当把十几万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

华为公司之所以受人尊重，是因为它不断颠覆和超越自我的勇气。因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。

企业的目标是为客户创造价值，实现自身商业的成功。企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争。

华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为了一种信念，也就是我们通常所说的价值观和文化。

关于作者：李东洋，财经畅销书作家，热爱文学，曾荣获全国创业就业优秀奖等荣誉。

何静，爱好文学的“90后”工科女，写作是她与这个世界的一种对话方式。

本文摘自《世界极客任正非: 华为战记》，汇智博达出品，转载请联系我们取得授权。