作者：张建国 华夏基石管理评论

1996 年 1 月, 任正非要求市场部所有的办事处主任给公司提交两个报告:一个是辞职报告, 表明如果我的能力不能适应公司的发展需要了,我愿意把这个位置让出来,让更加优秀的人继续往前冲、继续前进。另一个报告是表明,如果公司继续让我担任这个职务的话,我要怎么样改进, 以继续把这个事情做好。

我 1990 年加入华为,在华为的工号是“025 号”，2000 年时是以华为首任主管人力资源副总裁的身份离开华为的。我去华为时,华为只有二十多人,到我离开时,华为已经有 2 万多人了。

我亲身经历、参与了华为的大发展时期,作为《华为基本法》课题组的执行负责人,参与了《华为基本法》从起草到正式成稿的整个过程,见证了华为文化建设和人力资源管理体系化建设从顶层设计到落地的全过程。当然, 我既是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者,也是受益者,这段经历给我留下了深刻的烙印。

我结合对中国人力资源管理的一些思考,大致回顾一下我在华为的经历以及记忆比较深刻的几件事。

一、爱讲故事的任老板

我们那一代人是在计划经济时代成长起来的,很多人毕业分配到哪里就一生都在那里工作,这就是所谓的 “铁饭碗”。改革开放以后,人们遇到了改变的机会。为什么很多人去深圳呢?因为吃饭不需要粮票,而且不需要户口及档案。只要去了有工作、有钱就可以吃饭,所以深圳成了一片热土,我只身去往深圳。

1990 年 4 月,我从深圳火车站坐了 3 小时的车到华为面试,当时华为是在深圳的南油A区 16 栋 8 楼办公,是一栋住宅楼,办公面积一共 50 多平方米。那时候都是任正非亲自面试,但那天他没在,我就在那里等着。4 月的深圳很热, 他回来以后说:“你等一会儿，我冲个凉。” 冲完凉后出来,然后就给我面试。我曾是大学老师,本科学习自动化专业,研究生学习的是通讯,曾获有奖项,那时候研究生比较少。任老板看完我的材料说:“不错,你上班吧!”

当时我没有奢望有多么好的待遇, 想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了,住在工厂里面。前面是厂房, 后面就是宿舍——一个大通间里划了十几个“小格子”,里面放一张床和一张桌子,没有窗户。

其实,任正非在那个时候就种下了华为的基因。当时华为条件艰苦,大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的: 一进门有一个小食堂,中间是工作区, 里面是库房及宿舍。厂房里没空调,员工干活儿时都光着膀子。因为深圳天气热,每天下班后,第一件事就是去冲凉,然后再去吃晚饭。经常大家吃完晚饭后,任总穿着短袖短裤也踱过来,大家自然地就搬把小凳子围坐在一块儿,听他讲故事。他是军人出身, 喜欢讲战争故事,上甘岭战役是怎么胜利的啊,朝鲜战争是怎么打的,等等。他讲得很激情投入,我们听得也是热血沸腾的,听完之后,感觉一天劳动的疲乏被赶走了。

任正非特别善于激发、鼓励员工, 经常给员工讲一些励志故事,比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的人是谁......记得他当时说他最崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信, 一个人必须忍受巨大的挫折与委屈,才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》里面开茶馆的阿庆嫂,因为她的客户意识最好,“摆开八仙桌,招待十六方”, 给客户服务的最好。他通过这些故事来启发我们提高服务意识。

二 、“英雄儿女上前线”

后来,华为号召“英雄儿女上前线”, 去开拓市场,我就要求去做销售,只身前往福建做华为驻福建办事处主任。说是福建办事处,其实就是住在村里面。办事人员一年不能回家,只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事人员发了一张银行卡,每个月我们到银行里去提钱, 用于销售费用和生活费用。

那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司,如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特,华为只能到农村去,采取“农村包围城市” 的策略,做县级市场。我在福建时到各个县里去跑市场,经常左手拿着装有备板和衣服的包,右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑,我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍,把客人请到宾馆,用幻灯机一张一张给客户放公司和产品的介绍。

每次出门跑市场都要用上半个月的时间,一个人再回到住的地方,最大的感受就是孤独。怎么办?我拿起电话给其他办事处的人打电话,打半个小时以后心里面就平静了。每当公司有领导过来拜访客户,我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想,他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇一个月是 300 元,香港人一个月收入人均约 1 万港元,我们就想怎么可能超过呢!后来真超过了。任老板说:“你们以后一定会很有钱,就发愁怎么在阳台上晒钱了。”

1993年，陪同任正非考察日本松下公司）

1993 年华为推出了员工期权计划,期权就像眼前的苹果,这个苹果越来越大,但是老吃不着,刚想吃一口的时候,苹果就往前移了一下,但是苹果越来越大了。公司每年给员工分红,本来员工可以直接把钱拿走, 但是新配的期权还得拿钱买,而员工也愿意买,因为分红高。所以当时华为干得越好的人,越没钱。当时期权分配其实也没有很规范的体系,但大家就相信:只要齐心协力一起拼命干, 拼命努力,总会有未来。

随着越来越多的员工拥有期权,任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的,经过不断地稀释以后,到 2019 年任正非占公司的股份只有 1.14%。任正非有一个理念,他的比例越来越小,但大家的饼越来越大。

任正非敢于分钱,华为很早就在运作内部期权,这是一般人做不到的。

三、“知本论”不是虚的

《华为基本法》里面有知本论,知本论不是虚的,而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时,只有几箱书和衣服,一年以后,华为就把他们的知识变成了资本,配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。

一个企业人才机制、激励机制究竟有多重要,可以从 20 世纪 90 年代涌现的中国通讯行业四大巨头(“巨、大、中、华”)的发展演变中去体会。“巨” 是巨龙通信,当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机, 但是由于没有企业化的运作机制,所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信,它是国有企业,缺乏良好的市场竞争机制,相比较而言,它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯,它采用市场化的运作机制,在上市后,配给高管期权,但没有配给员工期权,使企业缺乏前赴后继的全员创业精神,也使公司的核心竞争力不断退化。现在就业绩上而言,它已远远落后于华为。

从某种程度上来说,华为走到今天, 与它很早就建立了科学的激励机制及人力资源管理体系是密不可分的。

当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说,“华为能发展,首先是这个行业给了我们机会,我们抓住这个机会以后,又引进了很多人才,我们把这些人才用好,把他们激励起来以后,又获得了产品的开发能力,生产出产品,最后获得更大的机会,是这么一个循环的过程。”

任正非经常自己说,“我既不懂技术,也没有客户关系”,但是他在企业经营与用人方面非常有远见。当年他带领着一批一无所有的人,艰苦奋斗,以客户为中心,把企业做起来了。

华为的“以客户为中心”这一点做得非常好,知道客户的需求是什么。

我印象中有个小故事,早期的时候,有一个客户到深圳考察,任正非亲自下厨做菜招待。其实旁边就有大排档,费用也不高,但是老板亲自下厨做饭招待的感觉是不一样的,这就是注重客户的感受、给客户好的体验。

再如,早期条件艰苦, 华为只有一辆车,如果任正非要出去, 同时来了一个客户,那毫无疑问,司机就知道这车一定是要去接客户的。这些可能都是细节,但也是华为企业文化的具体体现。

四、市场部集体大辞职

在华为有一个里程碑式历史事件, 那就是 1996 年 1 月市场部的集体辞职。这个事件的发生背景是:当时华为已经发展到一定的规模,而且产品也从原来的小程控交换器发展到几千门的大型局用交换机。这个时候,销售就不能光是维护与客户的关系,而是要给客户提供很多解决方案、技术方面的支撑和服务,从而需要大量的产品方案人员、技术人员,跟销售人员一起组成销售服务团队。这是市场倒逼企业提升服务能力和技术水平,对企业长远发展来说是好事。但是,很多办事处主任从意识到能力,已经不能适应新的销售要求了。习惯了单打独斗的他们,也很难通过组建团队,进行市场策划、设计服务方案去开拓新的大客户、提升服务水平。于是, 很多办事处主任成为了企业事业发展的瓶颈。新人进不去,“老人”出不来, 怎么办?

中国人讲面子、讲关系、讲情感, “干部能上能下”事实上对很多企业来说是一件非常艰难的事情。事业要轰轰烈烈前进,跟不上队伍的人就将被淘汰, 这似乎很残酷,但又是必需的。

这时候,任老板非凡的组织能力和领导能力就体现出来了。1996 年 1 月, 任正非要求市场部所有的办事处主任给公司提交两个报告:一个是辞职报告, 表明如果我的能力不能适应公司的发展需要了,我愿意把这个位置让出来,让更加优秀的人继续往前冲、继续前进。另一个报告是表明,如果公司继续让我担任这个职务的话,我要怎么样改进, 以继续把这个事情做好。当时举行了市场部的集体辞职活动,主管市场部的副总裁也递交了辞职申请书。集体辞职活动举行以后,大概有 1/3 的办事处主任被撤换了,由有专业能力的人接任。

对于当时辞职的办事处主任来说, 他们在一线也非常敬业,非常投入, 对市场是有感情的,让他们下来,其实大家心里都很痛苦、很难接受。但是华为必须提倡这种文化,即干部要能上能下,为了公司的发展,让更加优秀的人往前冲。

很多公司都会经历这么一个阶段, 就是企业初创的时候,更多的是靠情感凝聚,靠个人能力突破。但是发展到了一定程度的时候,需要依靠团队能力，依靠制度力量,依靠新的知识能力,所以管理者需要新陈代谢。能不能适当地调换创业元老,让更加职业化，或能力更符合新的发展阶段要求的人担任管理者,关系着企业能否跨越成长之坎,进入到新的、更高的发展阶段。

当时华为市场部集体辞职的行动, 开创了“干部能上也能下”的先河,为华为建设系统化、规范化的管理制度开了一个好头，对于华为后续的发展起到了非常重要的作用。

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