在职场中，有部分的职业经理人手拿总监的名片，表面风光，其实真得是名不副实，勉为其难。因为他可能在专业方面或者管理方面的学习能力低下加上领导力的缺失，如果是个人品格方面还有瑕疵， 那就更是组织的灾难了。
话说一位出身上海的在珠海的数家企业已经打拼十几年的工程部经理邓先生，2000年初在所服务的企业即将倒闭前夕，幸运地获得了在广州的一家南美快消品独资企业的聘用，成为了新公司工程部的总监。
虽然邓先生的英语结结巴巴， 但是工程专业技术方面的确扎实，在入职后的最初一年中，主导了新厂流水线的安装调试和运营项目，获得了外籍总经理的首肯，部门的大部分员工也比较服气。
随着中国业务的快速成长，生产线的扩建和日常运作的正常，变得越来越重要了。由于企业中的职能部门的能力差距（主要是人力资源部和财务部），在人员架构和预算编制方面。 总经理不得不更加倚重于这位总监，经常的场景就是：每当开人员编制会议时， 总经理和邓先生以及人力资源经理坐在一起讨论，邓先生喜欢用以前公司的工程部组织架构的套路侃侃而谈，遇到比较复杂的英语表达， 人力资源部经理就帮忙翻译，总经理根据自己的判断来决定；遇到部门运营的预算编制会议， 场景如故，只是人力资源经理换成了财务总监。
慢慢的， 邓先生感觉到了自己的份量，个人的权力和金钱欲望开始膨胀了。比如当时公司有住房福利政策，他在上海古北地区购房了一套公寓（准备将来退休返沪之用，现在准备先出租了再说）， 享受到了公司的一次性高额住房补贴；却让部门中的心腹暗示公司的供应商中与自己最为贴心的一家用公款购买高档器件，安排人员千里迢迢去上海的自家公寓排版布线做精装修；作为回报，工程部的供应商招标基本是形同虚设。
后来， 项目实在太多了， 总经理发现他经常在办公室和几位下属工作到晚上8、9点， 有时周末还来加班， 但是还是和亚太区的项目日程脱节；所以为了项目的准时和邓先生的健康， 总经理主动提出必须招募2-3位项目经理来协助他。邓先生见状也不好硬顶，点头答应了。
于是乎，人力资源部开足马力，及时招聘到岗。结果在两年中，除了一位英语特别好的项目经理以外，其他两个项目经理岗位上的人员的平均生存时间为4个月， 有一位甚至只干了1个月。在HRBP和这些离职人员的离职面谈中， 他们普遍抱怨：
- 项目经理纯粹是会议召集人，事实上是无职无权；
- 工程部的其他人员经常执行邓先生的密旨， 自己则变成了摆设；
- 各种原材料的供应商， 都是邓先生做首轮会谈， 然后决定是否派给项目经理进行技术细节对接，但是不能谈价钱......
邓先生在向总经理解释这些人员的离职原因时，基本两条：专业理论/技术差或者不愿意在第一线深入调查研究。
那位英语好的项目经理干了两年后， 最终也决定离职了，总经理很吃惊， 经过交谈， 那位项目经理非常隐晦地说了一句：“邓先生可能不适合担任总监的职务， 他可能更适合去做总工程师+采购经理”。聪明的总经理顿觉找到了长期困扰自己的答案！总经理想了一招， 说服这位项目经理打消了辞职念头，先把他派遣到亚太区的项目部，负责集团在东南亚的一些工厂的工程项目的协调和支持，留作备用。
随着公司的组织正规化和绩效管理以及人才管理的项目开展， 公司总监们都接受了亚太区组织的系统的专业培训，步入了实施阶段。
邓先生也就不得不面对人力资源部的对接了，总经理为了收住邓先生的桀骜不驯的笼头，尽快找到并且培养出邓先生的继任者，特意让亚太区的巴西籍的人力资源总监协助自己的人力资源经理来对付邓先生。经过几轮的面对面或者电话/视频会议的沟通和讨论， 巴西籍的总监佩服地对总经理说：“邓先生的英语非常有特色， 我很佩服你能和他坚持两年的共事。”总经理是英国人， 也风趣地回应道：“和邓先生的任何沟通之前， 我都想好了最简洁到位的言辞，有时候甚至预先画好了图案；这两年来， 我的英语沟通方式也长进了不少”，说完， 两人会心地相视一笑。
事实上， 邓先生对于绩效管理没办法系统的理解，也不知道如何分解和设立关键的目标，对于经理和员工之间的反馈辅导方式嗤之以鼻，也非常抗拒靠考评的手法，他只信奉这样的考评：一旦机器停转了，别人都无法修复，如果主管或者经理到场马上搞定的话，该主管或者经理的绩效就是优良；
对于胜任力的定义和行为表现也是一知半解。看到这种情形，邓先生反复抱怨说PAPER WORK工作量大， 冲淡了他对于工程项目的聚焦。总经理没有办法， 只能指示人力资源经理去找邓先生手下的两位有较高管理素质的经理一起建立工程部的绩效管理体系和胜任力模型；至于那些纸面上的东东是不是在邓先生的领导下在踏踏实实地实施， 你应该懂的......（未完待续）