【编者按】

三年前，末末离开华为，以反思的心态回顾华为多年的职场经历，写了《别了，华为八年理工女硕离职感言》一文，备受关注。此后应出版社之邀写就《神坛在左，华为往右》一书。

作者在华为一直在研发体系，其间待过上海、深圳、西安三个地域。写作期间，先后面见了五十位左右的华为人、前华为人，受访者以口述的形式讲述了围城内外、转身前后的故事。

口述的主人公们有着如下标签：出身一清二白，接受了高等教育，怀抱梦想在职场上奋斗，如今上有老下有小，遭遇职场瓶颈，在理想和现实间碰撞的年轻人。出生于1976～1985年之间，学历以硕士为主，80%来自小城或者农村，收入高于社会平均水平。

如今，华为的工号已经排到了近40万，实际在职员工17万人。相对40万人，几十个样本算是个案，但真实的故事就发生在这些个案中。作者称，这些口述只讲真实故事，无预设立场，至于正面负面，每个人心中有自己的秤。

澎湃新闻请讲栏目经海天出版社及作者末末授权，摘录了书中部分华为离职员工口述，以飨读者。

我还在华为的时候，组织过一个读书会，每周几个孩子一起读一本书，每月准备一个主题，坚持了两年多。我们也搞诗词大会，比如春天来了，孩子们一起读关于春天的诗词。两年下来，孩子们读了不少书，也养成了读书的习惯。一些孩子本来不喜欢看的书，像《鲁滨孙漂流记》，经过引导后孩子们就愿意读了。我还挺愿意花心思做这些事情的。后来又带着孩子做原版英语阅读，结识了一些志同道合的妈妈，感觉自己在教育上蛮有热情和兴趣。我就和别人一起做英语教育机构，不到一年时间吧，问题来了：教育机构都是孩子不上学的时间工作，我管了别人家的孩子就管不了我们家孩子了。把他带到机构去，让他自己看书，时间长了他也挺无聊的。当然了，也是发现理想跟现实差距太大，最后就退出了。

之后转战餐饮行业，主打火锅。我们有三个股东，其中一个是餐饮行业多年的老江湖。我负责运营，引入华为的管理理念。

目前在运营的有两家店，都在湖南，是连锁品牌加盟，七八百平方米的规模，盈利都不错。当然，在这之前，第一家店就赔了，东西比较单一，而且两个外行瞎指挥，硬是给败掉了，权当交学费吧。有了那次的经验教训，第二家店当年就收回成本，把之前的亏损也赚回来了。最近正在深圳筹备一个自有品牌，就快开业了。

餐饮行业是个快打的行业，如果第一年不盈利，基本就不会扭转了，风险很高。主要在于，它的竞争环境变化特别剧烈，很有可能你旁边冒出一家新店，或者附近出来一个新的商圈，你就会被分流。只要连续亏损三个月，面临的问题就是继续亏损还是及时止损。

这里面，宏观的经营理念尤为重要。

我们的管理采用云端，大数据随时可以查看，就会有经营的概念。忙时、闲时的所有运营数据，客单价、客均价多少，全能看到，月数据、年数据都有了，就能找规律，这是我们所擅长的。我的合伙人们连excel 都用不起来，再做个数据透视表都晕了，我做了以后，他们都觉得好神奇啊。刷刷刷三两下一做，他们就喊着慢一点、慢一点，还没看清楚怎么就出来了，怎么又多了个图出来了。以前在华为的很多工作方法、思路都可以用，都是讲方法论的。现在就是对这些方法进行优化、改进，把好的方法换个土壤在餐饮行业植入。

比如说我们在深圳的店，我们的合伙人之一，在这个行业很多年， 他一直觉得开不了业，有问题。我飞过去，几个人碰面，一番讨论。好，开始倒推，依赖关系一排，几个关键的东西一识别，这几个关键点怎么解决，搞定。说着我就哗啦哗啦给排出来了，他们都觉得好高效啊。

我们设计的这个工作流程（一页打印出来的流程图），几点做什么事情，看着一目了然，但是他们做不出来。下一步就是研究流程标准化。

说到这，也要赞扬一下我的合伙人，特别配合。在我引入流程化的过程中，有一个要求，至少要让我这种外行能明白、可操作，否则怎么叫标准化、流程化呢。开始的时候，合伙人说，也不能让你们太没经验的人搞啊，有些东西就是不好量化。我说，找个勺子总可以吧，数数啊。这个加多少水、到什么高度，自己做饭也不可能按照升、克称量， 如果做成这样，不可执行，有和没有一个样。实在不行，也可以拿根棍子刻个刻度，这也是一种思路，或者在锅边上做刻度。我们就这样一点点地磨流程。

虽然有工具和思路，但还需要了解行业，变通地落实一些管理思路。比如，要求餐饮行业的员工每天结束后讲讲，今天有什么做得好的、不好的，很难。他们最能接受的方式是，给我个检查表，我一项项对照，但是我看不到表以外的问题；要求店长写日报，我们听起来很简单，他根本不知道怎么下手。所以一方面，我们聘用管理者尽量大专以上；另一方面，全员发读书卡，鼓励他们去读书。

全流程成本控制，IT 工具化现在都用起来了。财务管理也是使用云端软件，这样我可以远程看到消耗是否合理，突然间冒出来个尖峰， 会有异常上报，我就要了解一下。

去年结束，我做了财务报表给合伙人，问他们要什么格式，财务报表是晴雨表嘛，我还是很重视的。他们说不知道，我就问，你们以前看到的是什么形式的？他们说，只有四行，关于营收和分红。其实他们自己以前是大概算过的，比如食材成本维持在什么比例是合理的，心里有个数，但是说不出来。我后来依据他们的经验和已有的数据做了个模型，投资的时候就可以做个科学的决策。

我们用的软件系统是华为人做的，他以前在华为做软件，家里开了家店，觉着市面上的餐饮软件不好用，就自己做了一个。因为做得好嘛，用的人挺多，他后来就出来成立了一个专门做餐饮软件的公司。他的软件在云端，能看到所有用户的营收，我跟合伙人就经常一起讨论， 分析考察那些盈利好的店。一笔一笔算账，然后发现，做得好是很赚钱，但是控制不好也会赔钱。有经营跟没有经营，有管理跟没有管理， 哪怕同样的营业额，利润相差很大。

我现在做的事情看上去跟以前的半毛钱关系没有，但又好像一样， 那些经过无数项目碾压过的方法论，就像车辙一样，通往各个方向。