第二阶段：7至12月份

经历第一阶段后我在公司也获得了认可，特别是ZGJ总对我非常器重，甚至超越了RCK总。在运作部长CGJ于6月份离职后我正式兼管工程部。第二阶段主要事项如下：

1、在我的建议下提拔了ZJB接管生产后端，此人在双英工作8年，由一线操作工成长为车间主任（主管级），非常熟悉生产一线事务且会调试注塑机，动手能力极强。于2019年入职RT后起初做生产主管，后调入物流部，名义做物流主管，实际上开叉车；

2、遭遇设备管理的空档期，设备维护组和模具维护组人员对19年年终奖分配抱怨最大，整个团队负面情绪弥漫。其中典型代表WXL性格暴躁，其他人员轻易不愿意和他沟通，但他在公司做多年设备维修，是维修团队中相对最了解这些设备的。2019年被辞退后因生产运转困难又重新招回来。而设备主管CAX性格温和勤奋肯学，是2019年运营困难时紧急招聘进入公司的，之前对注塑机接触不多，对注塑机的故障抢修技能有点欠缺。WXL以自己是某老总亲信自居，并协同其徒弟长期顶撞CAX不服从安排。最终CAX于7月底离职，当时设备故障造成的停机对生产影响最大，平均计划达成率只有80%左右。当时在ZGJ总和RCK总的大力支持下采取了如下措施：

A、紧急招聘对注塑机了解的新设备主管，并于8月底入职；

B、争取设备和模具中其他相对老实人的支持，并鼓励他们积极响应维修工作；

C、调WXL到外地支持，一方面可以消除他和徒弟CH的狼狈组合，二方面可以为新主管的入职创造好的环境，避免新主管再被他顶走；

D、实施现金奖励,广泛奖励那些积极响应解决问题的所有人员，此方法不仅在前端，而且在生产、物流部门都同时开展；

3、ZGJ总强力推进组织效率改善，在第一阶段的基础上深入开展改善专题，以改善成果为基础大力奖励。这期间解决了气囊框气泡批量报废、地图袋批量报废、错漏装低级异常也大幅下降、BYD格栅大批量报废等一系列长期困扰的重大问题，同时设备和模具在ZHW和ZJQ、LB的带领下积极响应工艺，故障时间也显著降低；

4、开展注塑周期提升工作，在工艺主管LXM的带领下开展了注塑周期全面提升工作，2个月的时间提升了10%，周期提升后正好经历10月、11月客户订单暴增，此次增量后RT交付情况相比19年底和上半年外发收回自制时停客户线的紧张局面在应对交付上要从容很多了。

5、启动快速响应制度，每天早上10点在生产车间召开快速响应会，各职能人员就当天质量问题、生产、交付协作事宜作出安排，快速落实解决异常问题，这项制度是我从YF引入的，在YF我作为生产经理组织此会议，RT是RCK总组织；

6、较好的完成了新客户长城NB新项目P01（坦克300）开发并顺利投产，长城的要求在整个汽车行业众所周知对供应商经常罚款，开发周期很短。由于我在FS已经经历过长城业务，知道他们的风格。所以这次非常重视这个项目的开发，从选人到过程开发我非常关注，动用了我以前的老关系，并且还亲自到保定汇报。最终RT是P01项目所有供应商中为数不多的几个“没有在保定设售后支持，还没有被罚款”的供应商，为RT进入长城系供应商开辟了良好的开端；

7、RCK总和ZGJ推进物流开展呆滞物料清理工作，同时从集团总部协调财务人员支持，开展物料“账物一致性”工作，启动“排雷计划”。这些事项重点在物流和财务，我没有过多参与；

8、ZGJ总还果断清退华晨鑫源、力帆等业务，这些业务一个月才几百的销量，对生产的干扰太大，占用大量场地，而且还收不到钱，这些调整让大家能全力集中精力应对长安、现代和福特第四季度的增量；