大家好，我是分享哥

本文来源于招商快车

尽管看来看去都是重复再重复的成功之路和赢家经验，不管多眼熟咱们也一样乐此不疲。然而，只关注成功者并非正确的取经之道，而今这种观念早已肆意蔓延，成为一个普遍存在的社会问题。

来自于SmartBear软件公司Jason Cohen的一段话一针见血地向我们道出了这一问题：

“只向成功者取经会带来难以想象的严重后果。单凭数据得出结论，的确非常轻松，简单，而且似乎也很合乎逻辑，而事实上，这种思维方式却在无形中产生了各种谬误和错误认识。”

幸好，有年轻的创业家之中，有一群尽管遭受了创业失败的经历，却仍然很乐意分享自己创业失败的故事，创业者非常热心地与我们分享了他们自己总结的失败原因和教训。

我们从这些总结报告中挑选出22个精彩的报告片段与大家分享。

下文所有的报告排名不分先后。我们挑选的报告片段，都是比较风趣，或发人深思，抑或情节扣人心弦的，更有些兼而有之的内容。

我们不会在最后写所谓的总结性呈辞，所以大家可以慢慢地看，也可以隔三岔五地来看个报告直到看完：

启示录之一：我怎么会失败呢？

我非常确定，我想到的这个创意是一个非常不错的创举！就像爱迪生的灯泡，像比尔盖茨的PC操作系统，我想我也能发动另一次人类历史革命性的发明，从而改造社会，同时也带给我财富和名望。

我当时几乎就快成成为美国历史上第一个制造和销售避孕套钥匙环的人！

启示录之二： 个人理财服务网站Wesabe为何败给Mint.com

公司名：Wesabe

当事人：Marc Hedlund

相较于Mint使用的集成数据处理系统，Wesabe所采用的系统要求用户做更多繁琐的事情，在这一点上，用户很容易就会认为在Mint.com的使用感受更为满意。

我们一直坚持独立的客户服务解决方案，不依赖于其他供应商，保护用户的隐私，并且帮助用户在理财上有切实的改善和进步。

所有这些都是值得坚持的正确信条，我们坚持认为需要以理智的态度来一步步达成我们的理想。

我认为所有这些都是正确的，不存在问题，至于大家都觉得我们的产品更难使用，只是因为他们都看不到或者根本不关心长远的利益。

启示录之三：ArsDigita – 从合伙创业到分崩离析

公司名:ArsDigita

当事人：Philip Greenspun

大约从一年前开始，ArsDigita公司的三位决定性高层——公司的执行总裁Allen Shaheen ，合伙人Peter Bloom（美国泛大西洋投资集团）和Chip Hazard（Greylock投资集团）同时开始觊觎独占公布的所有权，以期能完全拥有公司权力。

在今年，公司又做了几件非常愚蠢的事情：

■1.今年公司投入了2000万美元的资金，才使业绩回到了我任CEO时的水平。

■2.当时我拒绝了微软的聘书，决定留在公司着力开发一个新型的网络产品，公司计划以此为契机，转变成第一家提供办公软件解决方案的企业。

（当时Allen又找回了一位曾跳槽去微软的旧同事，回到公司担任执行总裁，公司已经有数个执行总裁了。那么多CEO在一起共事，不倒闭才怪……）。

■3.在新产品（ACS 4。x）还未完成出口之时，他们就决定放弃旧一代完型的产品（ACS 3。4）。大家都知道，这对于一家专攻软件产品的公司来说，简直就是自寻死路。

的确有过成功的先例，可那只是曾经的Informix，当时他们决定放弃当时的产品是因为新旧产品一同投入市场，导致用户不清楚地该买第九代新产品，还是第七代产品。

所以他们决定放弃Informix，取而代之的是组建了Oracle（甲骨文）。

■4.公司员工的工资水平过高，我手下有80位员工的基本薪水在10万美金以下，但是他们所创造的价值却是每年2000万的创收。

而其他两位合伙人的属下中有200位员工的薪资水平在20万美金以上。基本的程序员就有12。5万的基本薪资。

不注重公司的市场领导力，而一味地强调企业文化和精神。

启示录之四：RiotVine失败的惨痛教训

公司名: RiotVine。com

当事人: Kabir

成功最关键的，并非创意点子好不好，而是取决于会让人们说些什么。

Foursquare推出的”地区市长”头衔意外赢得了用户们的高度好评，这位我们带来了极大的帮助。

假设我是某个地区的市长，和一个人正在网站上聊道：”你怎么能做到市长的？”“因为我来这个地方的次数比你多啊。”

“做市长有什么好处吗？”……再看看大家都是怎么谈论到Gowalla（另一个LBS社区）的：”我刚刚把一张自行车兑换贴兑换了六张啤酒兑换贴，然后拿了六箱啤酒！”“你说什么？哦，是的，我还是处女。

” 大家看到有什么不同了吗？所以，这就告诉我们，你的产品必须能够被消费者们以轻松简单愉快的方式谈论。

启示录之五：The Last AnNounce（r）ment

公司名: 不详

当事人: Eran Hammer-Lahav

从上个月开始，我发现陆续有近一半以上我曾开过户的天使投资代理公司纷纷找到了我的家属们推销业务。

我觉得非常好奇，开始观察他们的工作，一一找出他们究竟是怎样找到我家属的资料的。

我由此萌生了一个灵感，并且觉得值得一试。于是我开始积极筹划，找到了一些具有相关能力的朋友一起合伙创业。

但是，我却一直无法找到合适的伙伴，这时我真正意识到，原来并不是所有问题都能用钱解决。

启示录之六：为什么我的电子招聘网站会失败呢？

My eHarmony for Hiring Failure

当这个想法在我脑中诞生之后，我既激动又紧张，开始在脑海中勾勒整个创业的图景，我坚信它将彻底改变求职搜索领域。

我还写了网站的代码，准备开始大干一场。

但我并想过如果把这个东西做出来，是否真的会有公司愿意出钱来买它。

启示录之七：永别了！BricaBox

BricaBox: Goodbye World!

公司名: BricaBox

当事人: Eran Hammer-Lahav

设想下与你一起合伙创业的合伙人突然跑了，那有多么糟糕——这种不幸的事情被我撞见了。

不要急着去清算身上因此背负了多少坏账，死账（因为一旦第二合伙人逃跑的消息传了出去，所有投资人都将会因此而不满，甚至撤销投资金）。

所以遇到这种情况，正确的解决之道是卷起袖子，做好准备度过一段长长的艰苦时期，直到权限全部归还给你那天为止。

启示录之八：Boom创办人忠告：创业第一步——搜索，组建团队，找好办公室，准备好资金

公司名: Boom

我和我的合伙人准备建立一支名为”僵尸敢死队（Zombie Team）”的团队，帮助我们一起完成个很复杂的项目。我们一起商量，设计出了一套面试题，用来挑选我们的团队成员。

题目是：如果地球上突然被僵尸侵占，情况岌岌可危，那种情况下你会信任自己的团队伙伴吗？你觉得会有伙伴会主动来保护你吗？

最关键的一个问题是，如果只有一把枪，团队中有其他人比你射击技术更好，你会把枪交给他吗？如果面试者的回答全是“不”，那就说明他不具备担任这项工作的资格。

启示录之八：Xmarks何以走向绝路

End of the Road for Xmarks

公司名: Xmarks

当事人：Todd

整整四年时间里，我们持续地向用户提供免费的整合服务。我们坚信一个成功的商业模式都是从免费服务开始的。

但是四年的投入成本使我们弹尽粮绝，不得不关门停业

启示录之九：EventVue的惨痛教训

公司名：EventVue

我们的失败源自企业文化中的三大谬论：

-不注重培养员工的学习与增值，没有与时俱进的经营态度，等意识到问题时才后悔不已。

-没有对市场营销给予应有的关注和发展。

-在人员聘用上，不断降低人才录用的标准，对人才能力的要求做出妥协。

启示录之十： 从YouCastr失败中得到的启示 YouCastr – A Post-Mortem

公司名: YouCastr

对所有初创的公司来说，最初的一段经营期内，同时也是对自己的商业模式进行测试，我们所从事的就是提供视频影片的剪辑制作服务。

我们就是被夹在制作方和观众这两者之间的角色。渐渐发现，三方的投入和支出并不成比。所以我们决定调整业务以改善状况。

为了避免与行业中的大型公司竞争，我们选择了尝试其他的服务，类似（PPV视频播放平台）等同类产品，但这类服务并没有多少市场，只能关门。

再说说这个行业，目前所有视频影片制作服务的收费都是相当高的。因为大家都认为这属于专业技术领域。

尽管的确如此，要是我们剪辑完的影片不能博得观众的喜爱，卖不了好的票房，制作方就会拖延付款周期。

当然我们确实有一些生意，都是些类似学校里的武术教学片断，专业会议视频等）小生意，根本不够支撑我们公司的运营。

成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败故事中学到很多。本文为一个创业失败报告系列，上篇包括10家公司，由一位匿名网友翻译。

本文继续分享这一系列的最后12个创业失败案例,以飨读者。

启示录之十一：《Untitled Partners公司的分析报告》

公司：Untitled Partners

作者：Jordan Cooper

招聘不容易，并且（我们）没有合适经验，我们应当向我们的投资者多多学习，来解决这一问题。招聘一直是贯穿公司整个创建过程的一大挑战。

就招聘全职、兼职和独立的承包商/顾问，我们做出的错误决定的数量和正确决定的数量相当。

最大的体会：一旦有数据表明某人或许是雇佣不当（比如：能力不行），不要犹豫，立即开始招聘后备人选，并尽快换人。

启示录之十二：《从Cryptine Networks失败中所学的重要教训》

公司：Cryptine Networks

作者：Andrew Fife

不管朋友多亲密，不管你们多么相互信任，不管你的目标有多好，必须根据他们的贡献来谈钱。

此外，创始人在情感上是高度关注自己的公司。因此，和创始人谈论回收股份是不理智的，并且是非常艰难的。

不过，股份行权计划降低了洽谈难度，并且可以机械地行使公司事先商定的权利，来按股票的发行价格回收股票。

我愚蠢地以为“这不会发生在我身上”，没有创业公司会在第一次尝试中得到其权益，这些问题常常引发团队的变动。相信任何创业都不必处理股票授权问题，这完全是不现实的。

启示录之十三：《一个幸福的失败故事：我第一次创业的失败教训》

公司：SubMat

作者：Laurent Krentz

我的理念是“星星之火，可以燎原”。为此目的，我本以为，保持我的全职工作可以让我在产品或推广行动的开销更加灵活。

这完全错了。如果可以，请辞职来做正事。一句话，你需要专心投入在项目上，和其他人讨论项目，然后编码并实现。在一天结束时，我在同时做着两件错事：全职工作和创业。

启示录之十四：《Imercive公司分析报告》

公司：Imercive

作者：Keith B. Nowak

比如，我们坚持错误策略的时间过长。我认为，这部分原因是：很难确认点子没有我最初想象的好，或很难预料我们的点子不能实现。

如果我们早点正视自己，我们或许能更快找到支点，并有足够的剩余资金来合理执行新策略。我认为，我作为Imercive公司CEO的最大失误是没能快速找到支点。

启示录之十五：《Meetro公司分析报告》

公司：Meetro（也称Lefora）

作者：Paul Bragiel

我们本可以已经着手调整Meetro，但是团队刚准备继续前行。在我们已有的水平增长率上筹集资金几乎是不可能的。

另外我还知道，为了保持我们已有团队的紧密性，我们需要理智调整重点。团队成员（包括我自己）备受打击。

我们知道，解决这些问题需要完全重构代码。对于这一想法，成员们没有足够多的热情再去正确做事了。

启示录之十六：《一个失败产品的分析》

公司：eCrowds

作者：David Cummings

虽然产品越来越复杂，性能降级了。在我看来，速度是所有Web应用程序的特性，所以这无法接受，尤其是产品已经上线。

我们花费大量时间来提高应用程序的速度，但效果甚微。这告诉我，由于我们产品的性质，从一开始，我们需要把基准测试工具结合到开发过程中。

启示录之十七：《RealTime Worlds公司首份分析报告：目中无人、野心勃勃和管理失误》

公司：RealTime Worlds

注：这一分析报告并非是由原公司制作，所以不像本列表中的其他报告，它完全是由编辑整理的。

Dave Jones心甘情愿为APB做无商业模式的事。他说：“如果一个游戏是围绕商业模式而建，那么必将失败。”

胡说八道！

启示录之十八：《一份创业点子分析报告：好点子通常并不等于好产业》

作者：Rob May

但我们在这条路上越往前走，我越发意识到出售答案所涉及的复杂性。知识是一件非常棘手的商品，因为有些答案甚至连专家也不认同。更糟糕的是，大多数人认为自己知道东西不少。

看看有多少白痴自认为懂股票、编程或者做生意。几乎每个人都认为自己有良好的管理技巧。

卖东西不容易……我们认识到，迷惑会在接下的路上带来更多的麻烦。Yahoo和其他大多数网站一样，通过让人们投票选出最佳答案来解决这一问题。

但是我们无法公开答案，因为这会减少我们剩余的奖励。无论如何，我不认同“群众智慧”可以适用于普通知识之外的任何事物。在某些具体事情，“群众智慧”不起作用。

启示录之十九：《联合创始人Potts分享Backfence失败经验》

公司：Backfence

作者：Mark Potts | Mark Glaser

超地方化真的很难。不要自欺欺人。建立一个网络社区需要做大量工作。仔细观察大多数超地方化网站，看到底真正已经完成多少工作，尤其是那些网站运作人员所反对的社区成员。

运作超地方化网站的任何人会告诉你，网络社区要达到充满活力程度，这个过程需要好几年的时间。

可能需要更长的时间，才能转变为可行的生意。不幸的是，因为大量原因，Backfence没能支持到这一步。

启示录之二十：《一位企业家从其失败创业过程中所学的教训（采访）》

公司：Sedna Wireless

作者：Rajiv Poddar（RP）| Kamla Bhatt（记者）

RP：资金是这个故事的一部分。另外一部分是我们没能执行自己的计划。外因（比如印度的硬件环境）和内因（比如团队成本）都起了作用。如果有钱，（公司）支撑的时间能更长一些。

启示录之二十一：《Couldery Shouldery》

公司：Lookery

作者：Scott Rafer

我们暴露在一个巨大的单点失败（Facebook）面前。我曾多年抱怨，依赖移动运营商的创业点子是多么的糟糕。回首过去，VerizonWireless和Facebook在这一环境中没有什么差别。

在那一种环境中要想成功，需要各种资源。外部融资就是其中非常显著的资源之一，而我们却没有做到。

我们其实可以并且应该利用可兑换票据，来摆脱Facebook的支配，而不是进一步在Facebook平台上投钱。

启示录之二十二：《如何开发一款没人要的产品》-ChubbyBrain

像打印机/传真机/复印机-我们努力要做成一个可靠的数据公司和社区。大多数公司都抢着做好一件事，而我们却决定打算要做好两件事。

实质问题是-我们是做数据的，我们的优势是数据，我们喜欢数据。而社区方面的事情，却是我们不太熟悉的，比如：社会媒体、游戏机制和社区建设等。

我们在一开始组建团队的时候，我们真的没有过多考虑这些事情。即便是那些熟知这些事情的人也会承认，做这些事是有难度的。作为新手，这一任务更加艰巨。

我们无耻地把自己的失败教训也加入进来了。在ChubbyBrain的第一个版本中，我们搞砸了很多事情。

所以，这就是我们第一个产品的分析报告（在第一个产品上，我们收到了很多积极和不错的反馈）。我们很高兴地说：我们还活着。

你有朋友或同事正在创业吗？如果你在这些启示录中看到一些有用的内容，请和他们一起分享。

成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败案例中学到很多。从上面那些分析报告来看，这个创业社区非常慷慨分享他们的知识，不管其结果是好还是坏。希望你在创业路上一帆风顺！