选择比努力更重要，三个指标判定企业是否值得留下

曾经我只是一名服务员。

2004年进入木屋时，我想的很简单，先干三个月再选择更好的单位。因为工作相对基层，面临的人群复杂，要想每天有一个好心态，需要不断地进行自我暗示和激励。

但是老板发现了我：他说以前的员工都不注重仪容仪表，我却总是打扮利落还挺另类。那是老板第一次找我谈话，让我做楼面领班。他说，“做管理的事，至少要有一些好习惯。”

如今我已工作多年，对行业有了更深的体会，总结出了决定是否留在一个企业的三个判定方法。

1、企业有多少老员工？

木屋烧烤10年以上员工不到10个，都已成为小股东，包括我自己，其余基本都是3年、5年以上的员工。能长时间留住员工的企业，一定有它的优势。

2、企业有多少90后？

现在的消费主力已经变为80、90后，我认为如果企业吸引不到年轻人，它或许也很难有发展潜力。

3、企业二次入职的员工有多少？

木屋烧烤所有离职人员建有离职QQ群，对出去的员工仍然给予关注。它这么做的原因是考虑到很多员工没有尝试更多工作，比较难以甘心。现在，木屋烧烤的店面经理有四分之一是二次入职员工。

当然，为了建立企业内部的诚信体系，木屋烧烤也设置了离职黑名单，对于不打招呼就走、触犯诚信问题、第二次离职的三类人员，不再给予入职机会。

企业留人，做到三件事就够了

当年打动我留下来的原因是木屋烧烤做到了三件事：

1、先给钱

木屋烧烤每年做两次薪酬福利待遇的调研和内部员工问卷，确保我们不会为了薪资待遇而对是否选择留在企业纠结。

2、再给爱

木屋烧烤满足了我们另一个需求：给予更多关怀。尽管员工在工作中需要历练出良好端正的心态，但也需要企业让员工不断感受到爱，而不是一味地索取。

3、最后给方法

公司会提供内外部的培训，让我们接触新事物，不断地再成长。

倾听顾客和员工，在管理中学会管理

2007年，木屋烧烤推出了“老员工持股”政策，员工投小部分钱可参与分红。那时我已经做了4年店长，也投了2家店共2.5%的股份。

成为小股东，心态立刻变得不一样，开始真正意义上的关心门店经营。每天都会计算自己的盈利额，并且考虑如何能将营业额做到最多。

经营过程中我逐渐发现，一个优秀的管理者，要学会无时无刻倾听员工的心声，然后以他们的角度解答他们的困惑。就像企业培训时提到的“善道莫若善听”，除了对员工，对于顾客提出的建议也要学会重视、倾听。

木屋烧烤的值班经理每星期六都会有一项重要的工作：在营业的最高峰时间做门店的全过程体验调研，观察顾客点餐的菜品，询问菜品没吃完的原因。

想一给二，让员工期望“超值”

2011年，木屋烧烤开始在北京发展，因为经营不理想，需要借调人员解决实际问题。当时我已经三十岁，身处部门经理一职却不知道未来的发展方向。

我自己分析这是一个机会：一是北京我还没去过，二是北京店面亏损，身为运管部的人如果可以搞清楚原因并且解决，本身是自己能力的提升。

于是我毛遂自荐，和五个人竞争争取到了机会，因为我对于门店管理的各方面都有经验，包括员工团队建设、顾客心理分析，再到销售等各个运营层面。

后来我成功了，但最早自己并没想过是否可以做成。我做事的原则是：凡事给自己贴标签。我做新员工就要是最优秀的新员工，做前厅主管就是做最优秀的主管，什么都要是最优秀的，让“冠军”成为一种习惯。

除此之外，在带领团队时，我有一套“期望值管理”理论：一是和员工说的话一定要做到，加强员工对你的信任感；二是让员工的期望“超值”，假如员工认为领导可能会表扬他，那领导可以在表扬的基础上再请客吃饭，多做一点事就会超越期望值，可以使表扬达到更好的效果。

“耐经扛受”，我对管理者角色的总结

渡过了自己的瓶颈期，2013年我作为运营总监第一次拿到了年终10万奖金，第二年年薪将近40万，第三年年薪过百万元。此时，木屋烧烤北京分公司的人员配置也开始齐全，我手下管理着8个部门，加上门店总共一千多人。

个人努力的同时，我惊喜地发现，截至2015年8月8日，木屋烧烤已发展全国47家门店。北京店面开业5年时间的发展程度已达到了开业12年的深圳店的八九成功力。

企业规模逐渐扩大时，我亲自面试过很多员工，发现很多年轻人从一开始就给自己设定了条条框框：工资太低、工作太重的工作不愿意做。回想起我自己之前的发展，如果不敬业，一定找不到事业在哪里。

木屋烧烤对管理者会经历的阶段做了提炼：

第一个阶段要耐得住寂寞。基层工作时要学会沟通，锻炼自己把想法准确传达给合作伙伴。

第二个阶段要经得起诱惑。有业绩时应该想到团队，如果不懂得让利给伙伴，未来伙伴的支持也会越来越少。

第三阶段要扛得住压力。职位越高时不意味着权利越大，而是肩上的责任越多。另一方面如果自己不前进，就会成为手下人的“天花板”。

第四阶段要受得了委屈。任何事情面前都不可能做到绝对公平，一定有委屈，但要做到心胸宽大，包容伙伴。

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