文家美人

本文通过对精益理论的研究，结合医院后勤工作的内涵和特点，构建了包括静态"精益屋"模式和动态"精益链"模式在内的医院后勤精益管理模式。将模型应用于内蒙古E医院后勤工作实践，进行为期一年的实证研究。通过实证研究，总结经验教训，识别有利因素和不利因素，在本单位和同行业进行更广泛、更深入的物流精益管理，提出一些对策和注意事项。

1.理论基础：精益生产-精益思想-精益管理

精益生产源于日本的丰田生产模式，丰田生产模式旨在减少汽车生产链的各种浪费，包括大气浪费、库存浪费、行为浪费、缺陷浪费、过程过度浪费等，追求以最少的投资创造最大的价值是20世纪50-90年代日本汽车产业赶超美国的关键。詹姆斯麦克沃克等53名来自MIT的管理学专家通过对全球17个国家90多个汽车制造厂的调查和比较分析，将其归纳为精益生产方式。

精益思想产生于精益生产，但高于精益生产，是对精益生产方式的高度概括和抽象，其精髓是精益詹姆斯麦克沃克和丹尼尔琼斯称《精益思想》。确定价值流并重组业务活动。让价值流动。依靠顾客需求引导价值流。不断改进，追求完美。随着精益思想的出现，精益生产方式从汽车制造业和一般制造业扩展到了银行、医院等服务业。

精益管理是以精益生产的成功实践和精益思想的理论指导为基础，围绕生产过程的工作现场，将精益利用领域提升到企业经营和战略管理水平的管理理念和管理模式。约翰。维切诺和马蒂亚斯霍尔威格在《精益工具箱》一书中详细说明了林管理的推进体系。包括精益管理框架、价值流分析方法、精益质量框架、持续改进框架、“5S”等精益方法的运用。

医院物流精益管理模式的构建

2.1医院后勤精益管理静态模式——“精益屋”

本文以“精益屋”模式为基础的医院后勤精益管理模式如下：

图1:医院后勤管理“林屋”

Lean House从下到上代表了医院后勤管理的基础、核心内涵、支柱和目标。医院物流管理精益屋可以看作是医院物流精益管理的静态和概念模型。在这个静态模型中，明确了物流精益管理的核心是消除浪费，以人为本。深层基础是精益思想的深入人心(思想决定出路)，中间层基础是基于“5S”现场管理和电源生产维护的稳定性(没有稳定的一切)，表面基础是基于可视化和标准化的持续改进(可视化和标准化为持续改进提供了可能性)。两大支柱是质量运输维持和平和优质服务。目标是高服务质量、低能耗、高安全系数。

其作用在于对医院后勤工作进行全面、系统、直观、概念性的描述。使物流工作人员能够明确判断日常工作中所做的一切事情的位置、水平、作用和意义。这样可以将不同类型的事情和事件联系起来，而不是孤立地看待。

2.2医院物流精益管理动态模型——“精益链”

如前所述，Lean House模型是一个静态的概念框架。其主要作用是提高系统认识。在实际工作中，只有一个静态模型是不够的。应建立基于Lean House模型的流动、运动、循环、持续、链模型。这种模式要有推力，也要有推力，通过推拉的双重作用，使物流作业者的认识、概念、理解成为可能。

因此，本文采用精益的五项原则。精益五项原则从根据客户需求定义价值的第一步到最后一步，不断改进和追求完美，形成闭环。将物流工作的各个方面纳入这一封闭周期，物流管理的一切都要从价值定义开始，最后不断改进，形成了围绕精益五项原则运行的医院物流精益管理动态模型。

医院后勤管理动态模型的工作原理：1。目的：适应和满足房间功能变化的使用要求。2.手段：扩大房间的面积，丰富房子的内涵，优化房子的结构，提升房子的楼层。3.指导原则：精益家的四梁八柱或精益家内的陈列柜，所有变动都要衡量价值，出台周密的方案，充分考虑顾客的需求，从过程到结果都要符合持续改进的理念。

图2:医院后勤管理精益链

3.实证研究：医院后勤精益管理模式在内蒙古E医院的应用

3.

3.1.1 模型构建

3.1.2 具体举措

重构能耗管理体系。以创建节约型公共机构示范单位为契机，对照《节约型公共机构示范单位和能效领跑者评价标准》，进行自我诊断和必要的改进。

实施能耗绩效考核。通过能耗绩效考核推动临床、医技科室的降耗紧迫感，再以临床、医技科室的降耗紧迫感拉动整个能耗控制链的流动。

必要的节能改造。主要有中央空调系统主辅机启停控制改造、照明灯具LED改造、节水器具改造等。

先进管理工具的使用。组建节能降耗为主题的QC小组，致力于获取标杆、调查现状、发现浪费、提出对策，再用技术手段与管理手段相结合攻克能耗浪费顽疾。

3.1.3 效果检验

万元收入能耗占比由2018年的0.0194吨标准煤/万元下降至2019年的0.0159吨标准煤/万元，同比下降18.04%；其中耗电量由2018年的311万千瓦时下降至2019年的294.9万千瓦时，同比下降5.18%；耗水量由2018年的90716吨下降至2019年的75504吨，同比下降16.77%；耗气量由2018年的470830立方米下降至2019年的453232立方米，同比下降3.74%。

3.1.4 经验和有利因素

高层的重视、参与很重要，如能耗绩效考核，如没有高层领导的推动很难实施；还有节约型公共机构示范单位申报，没有高层支持前期资金很难保障。后勤管理团队和一线工作人员的理念转变是关键。于习以为常处破局常能收到意想不到的效果，如样本医院仅靠高频次的巡楼堵死用水终端轻微滴漏现象一项举措，年节约水费就达10万元。以评促建，要实现短期内有大的改善，莫过于找到一个强力抓手，如省级节约型公共机构示范单位创建，国家级节约型公共机构乃至能效领跑者创建。

3.1.5 教训和不利因素

后勤运维人员知识水平较低、知识结构单一，对设备的原理理解模糊，统计分析、标杆数据获取途径有限，做不到精准识别浪费，技术节能找不到突破口；后勤管理人才缺乏，对能耗绩效考核的框架设计不科学，评价指标的选取和量化不合理，导致被考核对象的信服程度不足。单纯靠后勤管理部门推动，作用非常有限。树典型容易，常态化难。

3.2 在后勤班组建设领域的应用

3.2.1 模型构建

图4：班组建设精益模型

3.2.2 具体举措

重构班组管理框架。以创建“质量信得过班组”为契机，根据中国质量协会团体标准《质量信得过班组建设准则》，进行自我诊断和改进。

现场可视管理。遵循“5S”的一般规律，按照整理、整顿、清洁、清扫、素养的闭合循环，全面、常态化开展现场“5S”管理。旨在实现生产现场的可视化、有序化，提高劳动效率、提升安全系数。

对“5S”管理进行引申、发展，增加“安全、节约、学习”三大内涵，实施“8S”管理。将“S”管理由现场管理工具发展为全面管理工具。引申出来的三个“S”中，安全措施有：安全管理对象清单制，隐患上报当班责任制，隐患风险点清单制，巡查排除日清制，演练实战化等；节约措施有：设备启停动态化，能耗分析具体到日，能耗异常原因分析当班责任制，推进节能改造等；学习措施有：技能比武，常态化实操培训，技术骨干帮带，鼓励技术创新等。

开展五心服务。在直接面向临床一线服务的班组中开展“五心”服务，即热心，主动服务；细心，全面服务；耐心，深入服务；同理心，换位思考；责任心，担当精神。

3.2.3 效果检验

班组管理的效果可量化为临床一线的满意度，也可量化为设施设备的故障率，还可量化为节能降耗的成效。节能降耗方面，本文3.1部分提到的节电成效主要得益于空调班组的节能改造；节水成效主要得益于水暖维修班组的高频次巡查；节气成效主要得益于锅炉房的动态启停。满意度方面，未进行专门针对单个班组的满意度调查，但2019年度总务科目标考核排名在全院23个职能部门中位居第二，也可以认为是对各班组工作成绩的一个总体量化。设施设备的故障率方面，2019年在业务量攀升、设备老化严重的前提下，实现了后勤设施设备维修费用的下降。

3.2.4 经验和有利因素

要先选定一个试点班组实施精益管理，形成示范单元后再全面推广。管理工具的一般规律与组织具体实践相结合,不能简单套用，如我院的“8S”管理就是“5S”管理一般原理与医院后勤实际相结合形成的。管理工具的使用要注意整合，不要今天一个工具、明天一个口号，这样工人不好理解。以评促建，要实现短期内有大的改善，莫过于找到一个强力抓手，中国质量协会的质量信得过班组建设活动就是一个很好的抓手。必要时打破班组壁垒，建立任务型小组，在发挥传统行政班组优势的同时，又要敢于打破常规。

3.2.5 教训和不利因素

后勤一线工人操作经验有余，理论基础不足，导致对工作经验的总结不到位，缺乏支撑技术革新的必要的积淀。后勤班组工作人员文化水平较低，理解能力有限，对先进管理理念有抵触心理。后勤班组工作人员的职务、职称晋升没有保障措施，无法建立强有力的激励机制。后勤班组工作点多面广，标准作业流程（SOP）的制定工作量大，实现标准化的难度大。安全风险点清单不够充实，安全演练流于形式，安全管理存在短板。信息化的不足，影响信息传递速度，制约工作效率的提高。

3.3 在后勤工作内涵提升领域的应用

3.3.1 模型构建

图5：后勤工作内涵提升精益模型

3.3.2 具体举措

明晰后勤的愿景、使命、目标。愿景为：打造高度精益的后勤保障体系；使命为：为医院医疗、教学、科研等中心工作提供充分、适宜、持续的后勤保障；目标为：安全、优质、高效、低耗。

建立后勤文化。依托“人本、精益，独特、深厚，循证、创新，奉献、沟通”十六字核心价值观打造科室文化。其中“人本、精益”是团队发展理念；“独特、深厚”是个人发展理念；“循证、创新”是学习研发理念，“奉献、沟通”是服务理念。

打造学习型后勤。科室固定时间集体学习，学习的内容有：工作经验交流，电气、暖通等领域的专业知识学习，管理理念、工具的使用，相关国家标准、政策的解读，专项工作的研讨、论证等。 不同类别小组集体学习：任务型工作小组的经验总结、QC小组的阶段性集体讨论、行政班组定期学习等。

打造研究型、创新型后勤。组建科研工作小组，对后勤科研工作作出具体规划，将科研任务压到班组、个人，鼓励科研立项、论文发表、专利申报、管理创新以及工作中的一些小的发明创新。组建精细化管理小组（精益管理推进小组），致力于以精益管理理论为指导，对能耗物耗、楼宇及动力设备安全运行、后勤服务质量进行管控，探索后勤精益管理适宜模式。

3.3.3 效果检验

管理水平和创新能力获多方认可，总务科精细化管理研究团队在医院科教创新大会上获院长特别奖；“绿色医院、匠心运维”QC小组获自治区质量科技成果二等奖；总务科获全国质量信得过班组，医院申报成功内蒙古自治区节约型公共机构示范单位。形成一定规模的科研成果，申报成功实用新型专利两项、在国家级期刊发表论文三篇、获得质量管理奖三项。为进一步实现后勤愿景、目标提供了可观的文化积淀、技术积淀、管理能力积淀、攻关能力积淀和信心积淀。

3.3.4 经验和有利因素

专项工作小组是工作向纵深推进的有力工具。平衡计分卡工具的使用解决了精益管理如何入手、如何落地的难题，因此要学会不同管理工具的兼容、融合。要想颠覆固有的落后理念，唯有充分的沟通、持续的灌输、不厌其烦的案例解析、铁一般的事实验证。不放弃每一个人、让每个人都参与进来、增加每个人的存在感，才是整顿精神风貌的良药。

3.3.4 教训和不利因素

科研活动仍然处于较低层次，对实践的指导作用有限，实践中形成小的突破容易，产生大的突破较难；相比实践，理论上的突破则更难，而理论水平的高低决定着工作推进的深度，所以针对下一步如何往深了走的问题，目前办法不多。激励机制有限，目前国内医院界对后勤创造出来的无形资产的认可度普遍不高，创新研发的动力仍然不足。医院整体层面的精益化管理处于起步、积累阶段，短期内对后勤精益化的拉动作用不足。后勤内涵提升与医院整体精细化管理、内涵式发展的衔接不够，后勤系统的一些探索的适宜性还有待验证。

4.总结

4.1 深刻理解“精益”的内涵是实施精益管理的基础

首先，对“精益”的内涵要有系统把握。“精益”是以消除浪费为目标、人员发展为核心、哲学理念与工具系统为支撑的整体系统。其次，对“浪费思想”要有精准把握，其中正确定义浪费最重要，有些流程看似增值其实不增值，有些现象看似不增值其实增值，要在精益整体系统下定义浪费，进而识别浪费、消除浪费。再次，对精益工具的适用性、使用方法要有深刻理解，做好对“精益工具箱”的管理。

图6：识别浪费的原理和过程解析

4.2 医院后勤实施精益管理要先进行SWOT分析

在精益管理实施前，要对本单位实施后勤精益管理的优势、劣势、机遇、挑战进行全面分析。在全面分析的基础上，制定针对性强的实施方案，充分发挥优势、克服劣势、把握机遇、应对挑战。精益不是一成不变的，将精益管理的一般理论与医院具体相结合是精益管理取得成功的必要条件。

4.3 医院后勤实施精益管理需要充分的组织保障

首先，获取领导层的绝对支持。因为要植入新的体系，必然要打破旧的体系，医院后勤涉及医院各个层面的利益诉求，利益相关方较多，利益相关方关系较复杂，如果没有领导层的支持很难推进下去。其次，要有专门的精益推进部门和覆盖全面的精益推进网络。因为精益管理是一项系统工程，如果没有严密的组织体系，就无法很好地计划、组织、领导、控制，任何一个盲点、盲区都会导致整个价值流链条的断裂。

4.4 “精益”的战略导向属性强，战略管理属性弱，需要以一种战略管理工具为载体，使其落地生根

精益的战略导向属性强，战略管理管理属性弱。这一属性使得实施精益管理的过程容易产生一些不平衡的现象和趋势，如财务指标与非财务指标的不平衡、短期利益与长远利益的不平衡、内部与外部的不平衡、驱动与结果的不平衡。因此，需要选取一种战略管理工具来对其实施过程进行把控，通过自上而下的指标分解、强因果关系的指标间关系设计、纵横协同的推进机制设计，使得精益的哲学能够落地生根，精益的工具能够各得其所。推荐使用平衡记分卡为推进“精益战略”的战略管理工具。

图7：“平衡计分卡”与“精益”兼容的原理解析

4.5 医院后勤精益管理最好与后勤信息化建设同步进行

之所以要重视信息化建设，是因为信息化在当今社会已经走进生活的各个领域，在医院后勤这个复杂的系统中，庞大的信息传递量、繁多的运行数据必须依托科学的信息化系统，且这些系统必须是相互连通、相互支持的。如仅仅依靠人工，必然需要增加人手，人员的增加带来运营成本的增加，与精益管理的初衷不符。之所以要同步进行，是为了便于将人的理念融入信息化工具中，每个医院都有其特殊性，信息化建设也要体现医院的特殊性，不能千篇一律。信息化归根结底还是人的意志的体现，是为人服务的，如果信息化工具与管理者的意志无法融合，那么其输出的结果必然大打折扣。