10年的约12篇到今天为止完成了12/3650。

在我的工作实践中，我经常能看到“奇妙”的过程。

OA系统有一个非常简单的流程文件批准发布流程。其中一个电子流从开始到发表，经过30个过程，整个过程不到一个月就结束了。另外，消耗了大量人力成本，流程也倒退了，上升到电子类，不是为了解决业务问题。

在工作服管理系统中，模具的申请也是层层审批，市场部门提出需求，市场部门内部有三个审批环节，研发有两三个审批环节，采购也有两三个审批环节，有的还有事业部总经理，甚至公司总经理的审批，其中一个过不去，流程也下不去。

所以我有一年没有看到很多申请，模特购买时间要求也很急，很多人就是线下，网上基本没关系。在线流程形同虚设，完全不能满足业务需求。

我们现在是一家有点规模的公司，内部会有各种程序。几天前，我们一行专门进行了调查。一个集团型企业，数万个流程正常。我们参与调查的10多个企业、流程数超过了数万个。

但是，这么多流程不是都在企业中得到很好的利用吗？大多数可能和上面的例子一样，效率很低，或者是虚假的。流程和执行大部分成了两张皮。

为什么会这样？这是流程的价值，流程最重要的价值，有助于解决业务问题。这是为业务提供粮食、准备粮食、为业务提供良好的支持资源、协作工具，任何与此目的冲突的过程都不可能是好的过程。

必须能够使用流程帮助企业。那么，我们再看一遍。业务和流程分别是什么？

业务是实现价值创造和价值交换的一系列活动，在这些活动中创造价值，戴尔和客户也实现了价值交换。过程可以是业务活动的组合，一个业务开发，多个活动的组合，不同的组合方法，即不同的过程、不同的过程、消耗的资源不同，业务的效率和风险也可能不同。

在上面的例子中，模具申请过程中，对于需求部门，如何按时购买他们要求的模具，他们感兴趣，至于为什么要在三个部门内获得层批准，他们不在乎，当执行在线流程所需的时间远远大于所需的时间时，他们会先进行离线处理，如果在线流程没有完成，他们会

因此，在优化该流程时，关键是考虑如何使用该流程来支持该业务。戴尔的想法主要有两个。

1、根据业务风险建立审批链接。首先对模具申请的业务进行分类，根据不同的分类分类进行业务风险评估，然后优化审批流程，尽量少审批低风险流程，高风险流程要严格控制风险。

2.优化业务活动组合，减少不必要的活动环节，将可能的串行活动改为并行活动，从而节省流程时间。需求请购单为手动请购单、R & ampD工程师和采购工程师没有并行处理，直接由其他流程触发。

在能够控制风险的前提下，如何更好地利用流程，我们如何优化。

因此，过程的价值是可以用来帮助企业和准备食物的。这个过程是开展业务的重要支持资源。

你认为过程的价值是什么？欢迎在留言区留言。感谢大家。