世界上最成功的企业之一是确保企业持续保持利润并增长的秘密，它也存在于你的公司，即采购团队中。(约翰肯尼迪，成功)但是像Colgate-Palmolive-goruzer、英特尔-英特尔和Nestle-nessle这样的公司的采购团队不是一般的采购部门。是什么使他们脱颖而出？他们产生强大的财务成果，帮助企业每季度提高营业利润、收入和每股收益。

今天，分享世界上最好的购买组织的9个习惯。

1.所有采购特派团都遵循最高业务目标。

为了获得董事会席位，采购组织必须将优先事项和资源都投入到企业经营战略目标中，而不是只关注成本降低、成本管理或合同管理等采购指标。采购要摆脱思维方式。

需要改进哪些财务指标？

董事会的首要任务是什么？

采购组织如何支持产品创新？

企业面临的主要法规遵从性和风险问题是什么？

我们竞争对手的长处是什么，不是我们的长处吗？从更广泛的层面来看，采购团队知道公司的三年计划包括哪些目标吗？五年计划中？

设定符合企业经营战略的目标，采购团队总能做出最有价值的成果。

2.用财务语言沟通

购买团队在实现降低内部通信成本目标和提高效率时，语言往往不能与财务和管理团队达成共识。了解传达什么和如何有效地向高层传达你的价值是很重要的。报告结果时，采购专家要像CFO一样说话，用财务语言沟通。

如果把成果翻译成对营业利润、销售成本、资产收益率、投资收益率、每股收益的影响，企业领导人就能准确地知道，采购正在促进企业发展。采购团队将采购能力的具体化从纯数百万元的成本节约翻译为营业利润350分和投资收益率380分，使财务和管理部门更具说服力。就是使用财务语言进行沟通。

3.正确理解为了推进财务成果需要改变什么

大多数采购团队目前没有产生这样的成果，但他们很快就能做到。为了开始，采购团队的领导者必须绘制路线图，以防止什么阻碍他们的成功，实施变化。

一般来说，采购卡在财务(最低价格)和各部门之间(不要太在意成本，想要最好的产品和服务)。

购买必须在工作中找出这种错误的真正原因，设定正确的路线，产生正确的价值。偏差的原因主要有三个。

不同的数据(问题35%)每个部门都有不同的信息记录集，反映了他们的观点。

认知词典(60%)人们可以听到同样的话，但离开时可能会有不同的结论和定义。

根据驱动力(5%)的不同，各部门和人员的目标和优先级也不同。

“people who are aligned around a common goal but lack The discipline of a well-designed process will go now，The best-designed process has no chech

4.通过快速胜利，改变管理层的认识，建立信任，获得额外的资金支持。

一个组织的变革是颠覆性的。对于采购部来说，这对于一直被认为是战术和背后支持功能的部门来说尤其如此。

采购部门可以培养内部支持者，获得更多的资金支持，所以从一开始就要向利益相关者展示采购部门会对企业业务的成功产生什么影响。

例如，采购部门可以先对现有成本进行成本分析，以确定隐藏的节省机会，然后将这些节省情况报告给财务和执行部门，以显示采购部门对营业利润的影响。结果可以立即得到管理层的支持和赞助。

5.评估采购资源并找出差距。

购买团队需要适当的人和技术的结合。

先说采购人员，他们是否具备必要的专业知识和分析技能，了解采购的要求及其对营业利润率和现金流的影响？或者产品的引进和营业额有什么关系？或者说，什么样的供应结构可以减少风险，提供必要的产品和服务？或者说，采购团队中的大多数人是由催收人员、催收人员、类别经理、采购专家组成的？随着采购功能的变化，成功所需的技术和资源也在变化。采购技术可以执行许多采购人员的传统任务，从而使采购人员有更多的时间进行战略决策。采购经理只需判断采购技术如何使采购团队更容易，提高节约和效率即可。

6.与每个重要的业务功能建立强有力的关联。

产品R & amp从D部门到营销部门，购买者如果不了解各部门面临的挑战、优先事项和目标，就无法取得有意义的成果。

所有任务都必须回到业务计划的蓝图中考虑，并与企业最紧迫的业务目标相一致。购买的重要作用之一是权衡交易创造更多价值。

“Looking ahead,Procurement managers will have to change the way they approach suppliers andbusiness peers; being a strategic business partner means so much more thannegotiating a discount.”– Remko van Hoek, Global Procurement Director,PricewaterhouseCoopers

7. 接受利益相关部门的反馈并不断提高。

CPO们经常评估他们的团队，却很少问及其他部门的反馈。

这种狭隘的想法使得某些采购绩效问题几个月甚至几年都未被发现。然而，产品的最终用户、管理层团队、顾客和供应商都在决定采购是否为实现商业目标起了重要的作用。合作、联盟并拥有实现商业目标的明确路径是履行采购价值贡献的关键方法。对每个利益相关组织提出正确的问题并且真诚接纳他们的反馈，不论是好的还是不好的。跨职能分析是采购制定短期和长期战略的基础。

8. 衡量整个采购过程中的表现。

这个反馈机制需要持续不断而非仅仅一次，因为采购要转变成经济驱动者需要由外而内的思路来确保所有的提升和里程碑对产品最终用户和管理执行团队是重要的。

除了这个定性的方面，采购的变革也应该直接与它对财务关键指标的影响关联，这些关键指标包括营业利润率，盈利和每股收益。最佳采购团队还会作为行业标杆——确保他们的绩效表现能够对抗或打败他们的竞争对手。

9. 根据所取得的成就和面临的障碍再次评估目标路线图。

这都是关于过程，而不是终点。

改变是艰辛的，从一个一直以来关注战术度量的采购组织转变为能够持续影响财务表现的采购组织是需要时间的。采购组织成长路线图必须重新评定，尤其对于关键节点和里程碑。这样才能确保每一个需要落实的点都在被落实，同时着重于最紧迫的商业目标。此外，重新评定必须与利益相关者，顾客和供应商形成一致，这样才能带来价值。

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