资料来源/安浩，JONO R & AMP；D管理高级专家、前跨国公司核心业务产品线COO、SPDT经理。

文档制作/Florla

/Jeff，编辑Criss

年末年初，又是一年一度的“年末总结”时刻，也是各业务部门最忙、最紧张的时刻。

今年，我们经历了各种计划，赶不上变化的突发问题，有太多东西可以复盘。获胜的地方要总结经验，某事做得好才能获胜。输的地方反省，输的地方，输的理由，下一场比赛怎么赢。

但是，在年末总结过程中，企业很容易遇到诸如传达喜讯、指责外电、互相指责、报告遗书、纠缠细节等共同问题。

如何解决这些问题，如何进行高效有效的年终总结？

年末总结的价值定位

写好年度总结报告对所有优秀企业来说都是非常重要的事情。

为什么说它重要？

因为年末总结在企业的年度经营中起着乘胜追击的作用，所以除了总结过去外，更多的是展望未来。

另一方面，对过去一年的经营情况进行深入的总结和归纳分析，年度经营目标是否达到了？在过去的执行过程中是否采取了重要措施？会发生方向偏差吗？

另一方面，总结成功经验，继续保持。同时，找出未能实现目标的原因，讨论下一年如何改善，并提出方向和建议。

因此，良好年度总结的价值主要是：

一、年度业务目标差距预测(暴露问题)

每个企业都有相应的年度经营目标，最终无法100%实现，这也是常见现象。

寒冷的数据使老板在年底的寒冬里无法保暖。别说超额了，甚至连一半的目标都完成不了。

当初口号喊得有多大声，现在如果达不到目标，该有多尴尬。

因此，在进行年末总结时，要对目标差距逐层揭露问题。

预测各经营单位今年能否实现年度经营目标，否则会有多大差异。同时，将核心经营问题按业务单位分层分类，打开数据量化，暴露问题。即使达到了既定目标，也要进一步打开，分析差距。

例如，今年一家企业的目标增长了10%，实际增长了20%，看起来很好，竞争对手增加了50%。这家企业超额完成了目标，但该企业的目标设计问题也暴露了出来。

二、审查机会项目数(锁定机会)

曝光问题可以帮助我们改善经营状况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

年末总结过程中，企业要锁定机会，审查机会项目的数量。

值得注意的是，在寻找机会的过程中，一个重要的步骤是不断转换观点，摆脱内在思维，看市场。

例如，站在客户的角度，看看还有哪些需求没有得到满足，是否能成为我们的机会点。

例如，站在竞争对手的角度，不知道有哪些打击点和机会点，内部也可以引进红色更蓝调PK。

再举个例子，站在未来发展的角度，看看行业里有什么新的机会和差距。

这种视角转换可以提高我们的总画质量。

三、制定行动措施

暴露问题，机会锁定后最重要的是制定行动措施。否则就是纸上谈兵。

合格的行动计划，对工作有指导作用和促进作用，是建立正常工作秩序、提高工作效率的重要管理手段。

行动措施要注重内容而不是形式，要具体、简洁、简单明了，要能操作。同时，还要实施具体时间、负责人、奖惩措施等。

年终总结的三大误区

企业在做年终总结过程中，常常会出现以下三个误区：

一、只有内部视角，没有外部视角

很多企业，年度总结报告有几十页，甚至上百页，做了很多的深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”，“我们认为……”，“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。

缺少对竞争对手的分析；缺少对外部中长期机会与风险的分析；缺少对客户和渠道视角的分析。

什么是外部视角？

客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视角。

唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能找到真正的差距和机会。

所以，如果我们的内部视角超过了外部视角，那么战略方向就会存在很大的盲区和偏差。

那么带来的问题是什么？

盲目乐观，导致与竞争对手的差距会越来越大，丢失增长的机会。

二、忽左忽右，要么悲观，要么乐观

第二个误区是：忽左忽右，要么悲观，要么乐观。

许多人在进行年终总结时，害怕暴露自己的不足。容易把达不成目标的原因，归结于外部，要么归因于行业的问题，要么归因于产品成本太高，卖不动等等。

其中的原因可能在于：对年终总结的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；或者担心坦诚自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉过于良好。

对此，在组织文化上，首先要让大家开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

三、数据堆积，分析浮于表面

有些企业在年终总结报告上，堆了一堆数据，仅对数据做了澄清，分析浮于表面。

这会产生什么问题？

一方面，让讨论变得像报流水账，让人抓不住重点；另一方面，分析不到位，就没办法暴露问题，因此也给不出一些有建设性作用的改进措施。

如何做好年终总结？

1、围绕核心经营指标，做深差距分析

年终总结从找差距开始，对完成情况进行分析，找出业务差距。

那么，差距从何而来？

第一，做比较，企业可以结合“四比法”，看清差距：

• 你的目标完成了吗？（与目标的差距）
• 你跑赢大盘了吗？（与行业平均水平增速的差距）
• 你超过行业标杆了吗？（与标杆的差距）
• 你是否因为没达到客户期望错失了机会？（与目标市场客户期望的差距）

第二，多指标拉通。

比如，某企业在做比较过程中，发现回款同比下滑10%。但回款下滑的原因出现在哪个环节呢？

这时候需要进行第二步，对收入、订货、发货、利润、费用、回款等多指标拉通对齐。

在纵向拉通指标过程中发现，在前端订货完成不错的情况下，收入却下降7%，这是对回款造成影响的主要原因。当对收入再次进行分析后，便可以找到根本原因所在。

第三，关注过程指标。

于是，团队将收入的过程性指标打开，发现订货到收入的转化天数较以往延长了15个工作日。

背后的原因是订单未执行？还是备货时间比较长，无法形成收入？

那么下一步就是找业务部门确认，找到根因。

2、失败和成功项目都要总结、复盘

任正非先生经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。

如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，需要靠总结复盘和干部梯队的传承。

我们在做总结的时候，对过去做得好的和做得差的都要总结。

做得好的地方，把它标识出来，落实成机制和流程，下一年持续做好；

做得差的地方，要坚决落实到责任人，并在下一年的经营策略、经营举措、经营目标制定中改进，避免大家找借口。

比如，此前在消费者业务中，经过多年的总结经验，华为把三个方向做成了手机优势：

• 通讯信号，这是华为的看家本领，保持优势；
• 手机续航能力，继承长续航的优秀基因到所有产品中；
• 引入徕卡等优质供应商，将图片处理及拍照相关功能做到业界最优。

事实证明，华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了广大消费者的认可。

而对于重大的失败或者成功项目，全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。

每一次成功和失败（包括自己的，也包括竞争对手的）都是企业最好的学习案例，因此要学会在实战中进行总结与举一反三。

3、对执行的总结，对冲刺的总结

其实我们在总结过程中，还有一个对执行的总结，对冲刺的总结。

结合全年经营分析的节奏，每年会有几个冲刺的节点，比如4月份的上半年冲刺、10月份的下半年冲刺。

那么，这几个冲刺，冲得好冲得不好，年终总结时都要给出相应的评价，以及对未来的一些指引。

冲刺好的，为什么好？好在哪里？哪些人好？哪些部门好？

冲刺不好的，为什么不好？是人的问题?是流程的问题？还是组织的问题？

对冲刺的总结，能够帮助我们把握全年的经营节奏，为下一年实现经营目标作出指引。

简而言之，总结需要达到这样的效果：基本上总结出来，老板看了之后，对于明年仗要怎么打就清晰了，包括在经营目标制定上，进行职务决策执行上，经营的策略执行上、冲刺策略等方面。

年终总结是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，总能体现在自身的不断迭代与不断成长中。

— END —

做好年终总结后，企业还需要展望未来，统一战略思想语言，以及正确的方法论指导，在新的一年继续加速奋进。